Connect with us

Бизнес

Кризис-менеджер из Силиконовой долины: «Руководители, которые превозносят себя, никогда не сделают бизнес успешным»

Опубликовано

,

Не героизируйте себя, объясняйте свои идеи, не запускайте процесс ради самого процесса и помните, что нововведениям сопротивляются даже самые высокопрофессиональные сотрудники. Кейт Хьюстон – одна из топ-менеджеров Automattic – рассказала о главных принципах эффективного руководителя.

«Работа кризис-менеджера, да и просто эффективного руководителя включает в себя много нюансов, которые со стороны заметить трудно. Но есть две вещи, которые видны всем: положительные изменения или провал. Поэтому каждому, кто хочет добивать успеха, возможно, помогут несколько уроков, которые я извлекла, когда мне довелось работать кризис-менеджером.

ГЕРОЕВ НЕ БЫВАЕТ

«Когда я начинала работу в стартапе, который в итоге оказался неудачным, новый генеральный директор на встрече с командой провел часовую презентацию о себе (спасите меня от людей, которые думают, что они интересны) и раздал всем книгу о каком-то героическом человеке, способствующем преобразованию компании, пишет Кейт в своей колонке для QUARTZ.

Определенно произошли изменения. В течение шести месяцев мне пришлось уволить половину моей команды и наблюдать за закрытием продукта, пока мой начальник был, вполне разумно, на различных совещаниях. Вскоре я также ушла, а еще через некоторое время компания закрылась. Я получила бесценный опыт. Мои коллеги были очень толковыми, все мы продолжаем делать удивительные вещи, но я сомневаюсь, что этот генеральный директор, как и люди, которых он нанял прямо перед тем, как все рухнуло, чувствовали то же самое.

«Лучшее, что может быть в компаниях — командная работа, и это утверждение никогда не срабатывает лучше, чем во время трансформации. Руководители, которые не понимают этого, а в трудные времена рассказывают о героизме и, что еще хуже, превозносят свои умения, не добиваются успеха»

Лучшее, что может быть в компаниях — командная работа, и это утверждение никогда не срабатывает лучше, чем во время трансформации. Руководители, которые не понимают этого, а в трудные времена рассказывают о героизме и, что еще хуже, превозносят свои умения, не добиваются успеха. Когда кто-то заявляет, что он герой, люди не верят. Они не купятся на твои идеи только потому, что ты им это скажешь. Они должны верить в тебя. И это требует гораздо больше работы, а не бахвальства.

НОВОВВЕДЕНИЯМ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ВСЕ

Это заняло у меня некоторое время, чтобы разобраться. Конечно, малоэффективные сотрудники противятся переменам (это понятно). Они боятся изменений. Но как оказалось лидеры и ведущие сотрудники противятся этому еще больше. В конце концов я поняла почему: они нашли способ добиться успеха в существующей системе, поэтому не желаю меняться и перестраиваться на более эффективную. Им кажется, что все нововведения помешают их реальной работе.

«Конечно, малоэффективные сотрудники противятся переменам (это понятно). Они боятся изменений. Но как оказалось лидеры и ведущие сотрудники противятся этому еще больше»

Получается, что малоэффективным сотрудникам нужно объяснять, каковы ожидания от изменений, высокоэффективным – почему они происходят.

Читайте по теме 
Как спланировать успешный год: 3 совета от бизнес-тренера топ-менеджеров Google и Facebook

Но прежде чем пытаться внедрить какой-либо вид «управления эффективностью» в команде, нужно ввести стандарты, поддержку и подотчетность. Когда у вас есть это, вы можете четко определить, где людям нужно развиваться, оказать малоэффективным сотрудниками помощь, в которой они нуждаются и настроить на достижение успеха. Если все это не сработает, расставайтесь с ними. Да, это не легкий процесс, но относительно простой и очень действенный.

Но главный парадокс состоит в том, что переубедить высоко профессиональных сотрудников, которые противятся переменам, гораздо сложнее. Во-первых, вы понимаете, что они нужны вам и это затруднит процесс увольнения или отстранения. Во-вторых, у них, как правило, больше социального капитала в команде, и если они будут настроены скептически, другие сотрудники будут настроены также.

Представьте ситуацию, сотрудник, которого все любят и уважают в вашей команде, разговаривает с вами тет-а-тет, и утверждает, что все идет не так. И этот тот человек, от которого вы ждете максимума. Разговор будет трудным, но чрезвычайно эффективным. Детализируйте свое виденье, объясните максимально подробно, что и для чего вы хотите изменить. Примите тот факт, что для этого человека ваши доводы покажутся запоздалыми или незначительными. Однако, когда вы сумеете привлечь его на свою сторону, у вас появится много союзников.

Читайте по теме 
Как стать высокооплачиваемым профессионалом: три простых совета от Уоррена Баффета

СПЛОТИТЕ КОМАНДУ

Иногда люди смотрят на команды и диагностируют проблемы как отсутствие процесса, а не отсутствие ценностей, единства или общей цели. Они запускают какой-то процесс — например, еженедельные встречи совещания — а затем задаются вопросом, почему компания не прогрессирует, а чудо, на которые они надеялись, не случилось.

Отсутствие процесса редко является актуальной проблемой, а скорее является ее признаком. Это то, что вам нужно решить. Вы все еще можете создать процесс, но прежде убедитесь, что именно этот шаг – ключ от всех проблем.

Когда я присоединилась к команде в Automattic, у нее не было никаких сбоев. Но проблема была в другом. Самое страшное, что некоторые люди не разговаривали друг с другом, не сталкивались с проблемами и не помогали друг другу. Нужно было объединить их, и это было действительно важно.

Часто проблема команды заключается в отсутствии психологической безопасности, которая требуется для продуктивной работы. Это может быть связано с отсутствием доверия или сплоченности. А, может, и другими проблемами, которые не были решены. Вы должны сначала обратиться к этим вещам, иначе все будет напрасно.

Может показаться, что вы тратите смехотворное количество времени на это, вместо налаживания процесса, но иногда это самое главное. Если люди увидят прогресс и улучшение, они станут более открытыми и смогут проявлять инициативу.

ОШИБКИ НЕИЗБЕЖНЫ

Самая большая ошибка, которую я сделала как кризис-менеджер, случилась в 2017 году, когда я дважды за четыре месяца переформатировала свою команду. Вначале я структурировала компанию по отделам, а не по проектам. Когда же мы поняли ошибочность этого направления, были поздно, но даже в таком случае, потребовалась очередная реорганизация – выбранная нами структура явно не соответствовала уровню задач.

Конечно, это была не единственная моя ошибка, но вряд ли вам нужен их полный перечень.

Читайте по теме 
Стань топ-менеджером своей жизни: 10 крутых советов от гуру тайм-менеджмента на 2019 год

Я принадлежала команде, объяснила ограничения и причины и я извинилась Хотя это им мешало, они понимали и поддерживали. Их прощение помогло мне простить себя.

Я была частью команды. Я объяснила ей свои ошибки и чем они вызваны. Я извинилась. Мои промахи дорого стоили, но меня поняли и поддержали. Прощение коллектива помогло мне простить себя.

Есть определенные практики и принципы лидерства, но это искусство, а не наука, и это еще более верно в работе по трансформации команды. Если мы не социопаты, мы даем людям в наших командах возможность для ошибок. А это значит, что, несмотря на благие намерения, у нас также будут свои промахи. Мы должны честно и открыто признать их и извиниться за сбои, которые мы вызвали. Если этого не делать, мы подорвем доверие ко всему, чему пытаемся достичь.

Вы должны помнить, нет никакой возможности избежать ошибок. Но есть шанс пройти путь до конца. Учитесь у как можно большего количества людей и принимайте их такими, какими они есть. В таком случае, в следующий раз вы станете мудрее и лучше, а ваша команда гораздо легче поверит в ваши идеи».

Реклама

Trending

Все материалы сайта и журнала PROMAN Ukraine защищены украинскими и международными законами о соблюдении авторских прав. Любое использование материалов журнала возможно лишь после согласования с редакцией. При использовании материалов с сайта proman.com.ua прямая открытая гиперссылка на ресурс не ниже второго абзаца текста обязательна