Connect with us

Бизнес

Экс-CEO Porsche, Lamborghini и BMW Кевин Гаскелл: «На моем первом заседании совета директоров его участники дрались на полу»

Опубликовано

,

Для построения успешного бизнеса важно несколько вещей: дерзкая мечта, самостоятельная команда и готовность мыслить нестандартно, уверен экс-CEO UK Porsche, Lamborghini и BMW Кевин Гаскелл. По приглашению компании KA Group Кевин провел воркшоп о вовлечении команды и достижении экстраординарных результатов в бизнесе. Он рассказал, как ему удалось вывести обанкротившийся Porsche в топ мировых компаний, пояснил, как замотивировать команду и как экспедиции на Северный и Южный полюса помоги ему осознать реальную ценность рисков в бизнесе. Редакция PROMAN Ukraine записала интересные моменты выступления спикера.

«НА МОЕМ ПЕРВОМ ЗАСЕДАНИИ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ В PORSCHE ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ И ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ДРАЛИСЬ НА ПОЛУ»

Я стал CEO UK Porsche в 32 года. Компания пребывала в глубоком кризисе: продажи упали на 90%, в ангаре пылились машины, произведенные 3 года назад, а в рейтинге удовлетворенности клиентов мы плелись на 31 месте. Думаю, вы понимаете, что машины — это не вино, которое с годами становится лучше. Простой им только вредит. Мы не хотели, чтобы они ржавели и превращались в груду металла.

Уверен, что если у вас все под контролем — то вы двигаетесь недостаточно быстро.

Я был молод и заряжен: внутри кипела страсть и дерзость — я просто не рассчитывал на поражение. Был нацелен на радикальные меры и слом старой системы. Первое, что сделал — уволил половину штата компании. Потом пошел в кабинет и выплакал все слезы. Я уволил друзей, знал их семьи и проблемы. Но другого выхода спасти компанию не было.

Понял, что должен стать другим лидером, не таким, как остальные. Я собрал команду и спросил, какая у нас мечта и цель. Кто-то предложил войти в ТОП-10 лучших компаний, кто-то — в ТОП-5. И один человек сказал — мы должны стать №1. За это я и ухватился. И, несмотря на то, что многие директора покрутили пальцем у виска и открыто признали меня сумасшедшим, цель уже была обозначена. На моем первом заседании совета директоров в Porsche исполнительный и финансовый директор дрались на полу. Мы еле их разняли — настолько атмосфера и положение дел внутри были накалены.

Читайте по теме 
Фредрик Харен: «Чтобы генерировать новые идеи, нужно выйти за границы своей фундаментальности»

Уверен, что если у вас все под контролем — то вы двигаетесь недостаточно быстро. Вы всегда должны быть на грани, немного шататься. Это как сплав по бурной горной реке. Только в классическом варианте вас усадят в лодку, а большой мускулистый парень скажет, когда нужно грести. Я же убежден, что, несясь по бурному рыночному потоку рядом с конкурентами, команда должна сама знать, когда нужно грести, а когда сушить весла. Хотел сделать именно такую команду. Сотрудники должны знать, в чем заключается цель компании, куда она стремится. Они должны иметь возможность принимать решения самостоятельно, когда нужно, и нести ответственность за каждое их них.

Во время экспедиции на Северный полюс я был замыкающим группы. Мы двигались гуськом друг за другом по бескрайней снежной равнине. Время от времени я останавливался, чтобы достать камеру, сделать несколько фото. За это время отставал от группы метров на 50. И тем не менее, именно я и был их проводником. Первый в связке просто идет напролом и не видит траектории пути, Я же, будучи сзади, видел, когда он начинал вилять и подправлял шеренгу. Так же и в бизнесе: отпустите команду и корректируйте ее движение по мере надобности. Да, иногда все идет не по плану, но учитесь быстро, ошибайтесь быстро и двигайтесь быстрее.

Убежден, что, несясь по бурному рыночному потоку рядом с конкурентами, команда должна сама знать, когда нужно грести, а когда сушить весла.

Вовлекайте людей в процессы, а не запугивайте их. Если что-то пошло не так, обсуждайте ситуации спокойно, не провоцируйте дополнительный стресс. Это не конец света. А вот когда все идет по плану наоборот — говорите громко, вовлекайте людей, заряжайте. Вы должны спровоцировать команду выдать креативность, энергию, идеи. Люди должны чувствовать себя частью результата. Они ощущают свою ценность и вдохновляются. 

В среднем, каждый человек является гением на 5%. И, если следовать логике, то 20 сотрудников уже заменяют одного целого гения. Они способны генерировать уникальные, экстраординарные идеи и принести компании прибыль.

Читайте по теме 
Самые яркие мысли, сказанные на “Бизнес Концентрате 4.0”: о чем говорили Хартманн, Черняк и Чичваркин

Уже через 4 года, после моих нововведений и кадрового подхода UK Porsche стал лучшим на рынке, а предзаказ на машины стали делать за год вперед. Что по сути сделал я: имел наглость мечтать, действовать и вдохновлять.

«ДОБЕЙТЕСЬ КАЧЕСТВА В МЕЛОЧАХ И ТРАНСЛИРУЙТЕ ЦЕННОСТИ ЧЕРЕЗ НИХ»

Когда я пришел в BMW, ребята сразу обозначили, что никакие революции по типу тех, что я устроил в Porsche, тут не нужны. “У нас все нормально, Кейв, — сказали они мне. — Нам нужно на 3% увеличить долю рынка, отобрав кусочек у Toyota, и все”. Но, как вы уже поняли, я не из тех, кто гонится за жалкими 3%. Предложил им поставить ориентир в 30 или даже 300%. Они посчитали это невыполнимой планкой, а я — стратегической задачей. Вызовы, как по мне, это всего лишь часть маршрута. К тому же, я уверен, что гнаться за долей рынка — слишком мелко. Нужно открывать новые, видеть возможности там, где не видят их конкуренты. Будьте пытливы: переигрывайте их не финансами, а интеллектом. Подмечайте детали: в них как говориться, таится дьявол.

Добейтесь качества в мелочах и транслируйте ценности бизнеса через них

У меня был интересный опыт сотрудничества с одной яхтовой компанией. Они пригласили меня, чтобы я им помог выбраться из кризиса, который уже почти взял их за горло. Компания специализируется на выпуске дорогущих яхт, стоимостью в несколько миллионов долларов. При этом уже долгое время у них не было продаж, как и идей по их стимулированию. Помню как сидел на ресепшене ожидая руководителя, а за стойкой работала девушка Анита. Рукав ее пиджака протерся, а настроение было скверным. Когда звонил телефон, она раздраженно поднимала трубку и отвечала на звонки: кому-то говорила, что начальник не приходит раньше 9-30, а кого-то просила не наяривать по поводу долга — компания пока заморозила отчисления.

Я спросил ее, довольна ли Анита своей работой. “Я ее ненавижу. Вообще-то я HR с двумя высшими образованиями, но они заставляют меня сидеть на телефоне”, — сказала она. И тогда я подумал, что будь на моем месте клиент, он в ту же секунду бы раздумал покупать яхту и ушел из этой неблагополучной конторы.

При этом и руководство и сотрудники компании хотели сделать лучшую LUX- яхту в мире. У них было даже некое подобие лакшери сервиса: клиента из аэропорта Хитроу встречал фольксваген Пассат, за рулем которого сидел начальник цеха.

Только представьте: люди, которые хотят подавать самые дорогие яхты в мире, везут своего клиента в точку продаж полтора часа в дребезжащем Пассате, а на ресепшене их встречает Анита. 

Однажды Генри Форд сказал: “Качество, это то, что вы делаете, пока никто не смотрит”. И это отличает действительно успешную и целостную компанию от аутсайдеров. Добейтесь качества в мелочах и транслируйте ценности бизнеса через них. В итоге я предложил встречать клиента не на авто, а на вертолете, нанял на ресепшен бывших стюардесс одной авиакомпании. Они оборудовали фойе по своему вкусу, а Анита наконец могла полностью заняться кадровой работой.

Переигрывайте конкурентов не финансами, а интеллектом. Подмечайте детали: в них как говориться, таится дьявол

Люди, продающие яхты, на самом деле продают не их, а определенный образ жизни. Клиент хочет чувствовать свою особенность и элитарность. Вертолет, стильные и улыбчивые администраторы, лаконичный интерьер — все это и дарит ощущение люкса. Первоклассный опыт пользования продуктом заставляет забыть о цене на него. Ведь на самом деле производители яхт не конкурируют друг с другом. Они конкурируют с суперджетами, недвижимостью на Барбадосе и частным островом. Цена на продукт — это не цифра. Это стоимость образа жизни, который вы продаете.

Читайте по теме 
Теория большой человечности: как изменить стереотипы и предубеждения

Ваш продукт и сервис должны быть идеальными, с какой бы стороны клиент с ним не соприкоснулся. Поэтому, будучи СЕО BMW и идеологом сильных самостоятельных команд, я разрешил дилерам на местах самим выявить и устранить слабые места. Одним из таких мест оказались железные панели склада, которые сильно гремели при погрузке автомобилей и создавали шум для жителей окрестных домов. Сотрудники переделали боксы, проложили шумоизоляционную прослойку, убрали железо и заполучили симпатию местных жителей.

«ОТКАЖИТЕСЬ ОТ СОВЕЩАНИЙ, ПОЗНАКОМЬТЕСЬ С КАЖДЫМ СОТРУДНИКОМ И ВРЕМЯ ОТ ВРЕМЕНИ ОТКЛЮЧАЙТЕ ТЕЛЕФОН»

На должности СЕО я в совокупности провел больше 30 лет. Сначала я был расфокусированным, но энергичным — это недостаток молодости. С годами понял, в чем фишка фокусировки и стратегии, но при этом стал мечтать смелее. Для меня нет невозможного в бизнесе. Невозможно — это всего лишь слово. Осуществить скачок в бизнесе и добиться успеха могут те, кто умеет правильно формулировать цель, объединять вокруг нее людей, нивелировать страх и оставаться позитивным.

Я совершил 35 прыжков с парашюта. И самыми страшными были для меня полметра кабины самолета перед прыжком. При этом мой сын, который уже прыгал, сидел рядом и говорил “Да камон, ну что самого страшного может с тобой случится”, — выпрыгивал первым и махал мне рукой из пропасти. Конечно я решился.

Дело в том, что большинство собственников и руководителей бизнеса сильно переживают о возможных проблемах и рисках. Ограничения всегда рождаются в мозгу из-за страха чего-то нового. Превратите неизвестное в опыт и помните, что в 9 случаях из 10-ти проблемы в бизнесе проходят без особых потерь.

10 СЕКРЕТОВ ПОЛУЧЕНИЯ ВДОХНОВЛЯЮЩИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ОТ КЕВИНА ГАСКЕЛЛА

1. Начинайте с конца. Придумайте идеальную картину бизнеса и планируйте шаги. Думайте, что вы уже можете сделать на пути к цели, а не ищите оправданий, почему это не сработает.

2. Разделите задачи на важные и второстепенные. Жесткий отсев и анализ процессов даст вам понять, что 75% текучки просто отнимает ваше время.

3. Откажитесь от время затратных совещаний. Делайте летучки по оперативным вопросам с минимальным количеством участников.

4. Прекратите вызывать сотрудников к себе в кабинет: придите к ним, посмотрите на их офисы и портреты на столах, будьте от них на расстоянии вытянутой руки.

5. Требуйте фидбека своей работы и принимайте критику. Королева Англии думает, что мир пахнет свежей краской. Не будьте королевой, не ждите, что вам всегда будут угождать. Видите, что с чем-то не справляетесь — делегируйте.

6. Погрузитесь в продукт, который выпускаете. Не обязательно знать всю техническую сторону, но вы должны быть готовы объяснить, что, например, такая форма колесных дисков у BMW способствует дополнительному обдуву двигателя, а зеркал — увеличивает аэродинамику.

Читайте по теме 
Дмитрий Дубилет: «Меняйте бизнес-модель почаще. Это увеличит вероятность наступления успеха»

7. Вместо трехлетнего плана — создайте план на 1000 дней. Так намного проще ставить задачи и следить за таймингом их выполнения.

8. Выключите телефон. Проведите время наедине со своими мыслями , желаниями и мечтами. Подумайте, о ценностях: личных и тех, которые хотите внедрить в компанию. Отдохните от социальных сетей, имейлов и уведомлений. Ни один бизнес еще не рухнул от этого.

9. Наберите в гугле «Мой босс заставляет меня чувствовать…», посмотрите предложенные варианты. Подумайте, какие эмоции вы вызываете в сотрудниках?

10. Разрешайте людям в команде задавать вам самые нелепые вопросы. В них кроется суть бизнеса: все должны понимать, ради чего они ходят на работу.

В целом, руководителю нужно больше времени уделять сотрудникам. Я искренне считаю, что обычные люди добиваются экстраординарных результатов, если чувствуют, что корпоративная культура построена на искренности и доверии.

Будьте честным и не забывайте, что ваша манера говорить и язык жестов говорит больше, чем поздравительные открытки или е-мейлы. Коллеги мониторят вас при каждом удобном случае. Будьте органичными и помните, что любую команду можно довести до звездного уровня. Но при этом руководитель должен быть готов растить ее как ребенка: быть мудрым, иногда строгим, но всегда доброжелательным и честным.

Реклама

Trending

Все материалы сайта и журнала PROMAN Ukraine защищены украинскими и международными законами о соблюдении авторских прав. Любое использование материалов журнала возможно лишь после согласования с редакцией. При использовании материалов с сайта proman.com.ua прямая открытая гиперссылка на ресурс не ниже второго абзаца текста обязательна