Connect with us

Бизнес

Мэтт Крэбтри: «Прибыль компании напрямую зависит от счастья сотрудников»

Опубликовано

,

Сделать компанию успешной можно, имея в арсенале всего один инструмент – здравый смысл. Острая жажда перемен и стремление к цели всей командой, сплочает ее членов и заставляет предприятие работать как единый организм. Такого мнения придерживается британский бизнес-практик, эксперт по лидерству и мотивации Мэтт Крэбтри. На своем практикуме «Вовлеченность персонала» он рассказал, как мотивировать сотрудников, что им говорить и о чем спрашивать, чтобы они шли на работу с удовольствием и были продуктивными.

Состоялся уже пятый визит Мэтта в Киев, организованный компанией KA Group.

Мэтт Крэбтри

Совещания переоценены

Побывав на месте руководителя и пообщавшись со многими, я понял, как часто мы совершаем бессмысленные и рутинные действия, например, обязательные совещания. Казалось бы, вот оно время для обсуждения, планирования, общения всей команды, но часто это просто традиция. Руководитель сидит за столом с отрешенным видом и не понимает, что вообще тут делает. Сотрудники проверяют почту во время доклада начальника и коллег. Никто не чувствует вовлеченности в работу. Информация на совещании, по сути, неинтересна никому. Зачем их проводить в таком виде?

Главная цель коммуникации сплочение команды. Каждый сотрудник главный актив компании. Он одновременно и самостоятельная единица, и часть огромного механизма, который должен работать самостоятельно, без постоянного внешнего контроля и надзора. Отчеты и доклады, требуемые руководителями, не отражают течений и ситуации в бизнесе. Это бумажки,  готовящиеся подчиненными для тех, кто забрался повыше. В этой коммуникации нет здравого смысла.

«Отчеты и доклады, требуемые руководителями, не отражают течений и ситуации в бизнесе. Это бумажки, готовящиеся подчиненными для тех, кто забрался повыше. В этой коммуникации нет здравого смысла»

Гораздо лучше вместо планерок устраивать совместные обеды или ужины. В неформальной обстановке люди чувствуют себя увереннее и расслабленнее, а значит услышать о действительных внутренних проблемах и тенденциях можно больше. Руководителю здесь важно не перетягивать одеяло на себя: меньше говорить и больше слушать. Он должен быть готов и к критике: ведь у вас же ценят мнение каждого сотрудника, правда?

Увы, многие руководители считают себя слишком важными птицами для такого формата. Но стоит задуматься, что хорошие сотрудники должны получать хорошие условия и климат в коллективе. Лучшие достойны лучшего.

Не спрашивайте, если не собираетесь ничего менять

Чтобы понять, насколько команда вовлечена в работу и довольна ей, задавайте правильные вопросы. И, несмотря на то, что есть стандартные опросники, я бы советовал подходить к анкетированию индивидуально. Ведь очень часто универсальные анкеты составляются коллективом психологов и аналитиков. Они написаны не всегда понятным языком, что сильно затрудняет ответы и забирает много времени. Сотрудники отвечают наобум, лишь бы скорее отделаться. Лучше составить собственную анкету и измерить параметры, важные только вашему бизнесу. Но и это не гарантирует, что коллеги дадут вам откровенную обратную связь. Немногие решатся указывать на проколы начальства.  Мудрый руководитель должен быть готов к тому, что получит не те ответы, которые ему хотелось бы слышать. Ведь неспособность адекватно реагировать на замечания может понизить вашу ценность и в глазах клиентов.

Как-то я решил купить автомобиль «тесла». Это был новый для меня опыт. Я был сильно впечатлен, когда компания отправляла мне фото с каждой стадии сборки и упаковки моего автомобиля. Фактически я наблюдал за созданием «тесла». В конце концов машину доставили, и внешне она выглядела чудесно: была красивой и удобной. Но вот аккумулятор был заряжен всего на 50 %. Я был разочарован, хоть и узнал спустя время, что это было связано с техническими неполадками зарядного устройства на линии. 

Через пару дней после получения машины компания направила мне письмо, интересуясь впечатлениями от покупки. Я ответил, что был разочарован состоянием аккумулятора. Больше из компании Tesla писем не было. Я так и не смог понять, устранили они неполадку, улучшили сервис или предприняли что-то еще. 

Честно ответив на вопросы менеджера, я не увидел, что моя обратная связь хоть как-то важна для компании. А слушают ли они в таком случае своих сотрудников? Вопросы должны выявлять слабые и сильные места в компании, поэтому не спрашивайте ничего у команды, если не планируете ничего менять. Люди будут идти вам навстречу и отвечать на вопросы, когда поймут, что ответ улучшит ситуацию.

Рабочее место должно вдохновлять

Если говорить о глобальных исследованиях, то прибыль компании напрямую зависит от счастья сотрудников.  В частности, увлеченный и вдохновленный член команды генерирует для бизнеса на 21 % больше прибыли, на 20 % успешнее продает товаров или услуг и на 70 % реже сталкивается с несчастными случаями на рабочем месте. Также от состояния и оборудования рабочего места во многом зависит желание человека заниматься работой.

Важно учитывать, что миллениалов и работников старше 35 лет мотивируют совершенно разные вещи и обстановка. Так, если молодежь выбирает креатив, мобильность и нестандартность рабочего пространства, то людям более зрелым хоть и претит сидение на одном месте, но игровая зона им всё же не важна. Исследования говорят, что люди от 35 до 44 лет чаще других недовольны своим рабочим местом особенно, если это место статично. Они абсолютно равнодушны к тому, есть ли в офисе стол для пинг-понга, скейт или комната видеоигр. Им по душе нейтральная гамма офисного пространства и локации для смены рабочего места внутри офиса.

Руководство должно стремиться дать человеку больше свободы и сохранить тягу к работе. Для этого крайне важно учитывать пожелания персонала, интересоваться жизнью офиса и не прятаться за стены отдельного кабинета.

“Руководство должно стремиться дать человеку больше свободы и сохранить тягу к работе”

Как-то раз я пришел в офис, который был похож на те, что строят в Силиконовой долине. Там было много зон для работы и отдыха, а посреди стояла высоченная винтовая горка: спуск со второго этажа на первый. Начальник гордился своим приобретением, рассказывал, как тяжело было ее доставить и установить. Уверял, что он не отстает от мировых тенденций и готов на всё для удовлетворения потребностей своих сотрудников. Но, как выяснилось, самих работников даже не спросили, хотят ли они себе такую штуковину, нужна ли она в офисе. В итоге по ней так никто ни разу и не съехал: людям это было попросту неинтересно. Счастливее они тоже не стали.

Лидер, а не всезнайка

Важным фактором комфорта на работе люди считают доброжелательные отношения с руководством. Доверительная атмосфера и работа под началом человека, которого уважают  члены команды, способствуют продуктивности. В компании, по-настоящему поддерживающей коллектив, сотрудники стимулируют остальных членов команды становиться лучше, и их за это поощряют. Они имеют право принимать значимые решения и влиять на бизнес изнутри. За работниками там только наблюдают и контролируют их в очень редких случаях. Организовать и поддерживать такую систему может только человек, умеющий общаться с людьми, обладающий эмпатией и пользующийся уважением в коллективе.

 В этом плане мне нравится книга Рикардо Семлера «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире». В ней автор описывает, как сильно от мышления сотрудников зависит благосостояние компании. Он получил в управление предприятие в упадке, где люди разворовывали имущество и уклонялись от работы. Но Семлер дал понять коллективу, что от процветания предприятия зависит и благосостояние каждого рабочего. Он перестал досматривать рабочих после смены на предмет кражи и даже позволил им самим выбирать себе бригадиров. Ведь управлять бригадой сможет лишь только тот, кого уважает коллектив. Более того, рабочие сами могли устанавливать себе зарплату в рамках существующей финансовой сетки. И затея,  изначально выглядевшая нереалистичной, привела предприятие к успеху.

Конечно, этого триумфа бы не случилось, если бы руководитель действовал императивно, спуская приказы сверху вниз. Но здесь мы видим лидера, который не только понял, что нужно сотрудникам, но еще и сумел увлечь и вовлечь их в работу. 

Истинный лидер не тот, кто знаком со всеми техническими вопросами или имеет большой стаж. Это тот, кто распознаёт профессионалов и нанимает их в компанию. 

«Истинный лидер не тот, кто знаком со всеми техническими вопросами или имеет большой стаж. Это тот, кто распознаёт профессионалов и нанимает их в компанию»

По сути, действительно вдохновляющий команду лидер больше интересуется, чем является интересным. Он задает правильные вопросы, а не навязывает ответы. 

Я, скажем, знаю, что не силен в продажах и поэтому нашел и нанял настоящих «акул» торговли в команду. Моя кредитка всегда хранится у ассистентки, потому что она лучше меня разбирается в финансовых вопросах. Я доверяю людям, работающим со мной. Разумеется, если вдруг станет известно, что кто-то из них обкрадывает меня, отношения будут разорваны. Но доверие это ключевой фактор. 

В компаниях, где руководитель сумел выстроить с командой доверительные отношения, уменьшается текучесть кадров, а вовлеченность и сплоченность персонала крепнет. Счастливые сотрудники помогают компаниям богатеть.

Именно такой бизнес обречен на успех.

Реклама

Trending

Все материалы сайта и журнала PROMAN Ukraine защищены украинскими и международными законами о соблюдении авторских прав. Любое использование материалов журнала возможно лишь после согласования с редакцией. При использовании материалов с сайта proman.com.ua прямая открытая гиперссылка на ресурс не ниже второго абзаца текста обязательна