Неопределенность в мире достигает фантастического уровня. Это касается не только сферы здравоохранения, а и экономики и бизнеса. По прогнозам МВФ, глобальная экономика снизится на 3%, что является даже большим процентом, чем во времена Великой депрессии. Однако многие эксперты достаточно оптимистично настроены и считают, что в 2021 году уже все восстановится. Проблема состоит лишь в том, что на данном этапе, несмотря на оглашения данных, прогнозирование является крайне тяжелым и непредсказуемым. Тот же МВФ говорит, что делать прогнозы очень сложно, ведь настали времена сильнейшей неопределенности.
О том, что делать компании в условиях высокой неопределенности и какие есть инструменты выживания и риск-менеджмента, в ходе вебинара рассказали Виктория Байда, старший менеджер управления рисками в компании “Делойт”, Елена Тарасенко, менеджер управления рисками в компании “Делойт”, Светлана Будова, младший менеджер управления рисками в компании “Делойт”, Владимир Пономарев, директор департамента риск-менеджмента в АБ “Укргазбанк”. Модерировал дискуссию финансист Иван Компан.
Возможное влияние глобальной пандемии на компании
Очень высокая рыночная неопределенность в очередной раз показывает важность эффективных систем управления рисками. Кроме того, она ведет к реформированию основных принципов риск-менеджмента, как для финансовых институтов, так и для финансовых компаний. При этом вполне вероятно, что в дальнейшем регуляторами будут уделяться больше внимания таким областям, как обеспечение бесперебойной деятельности, информационной безопасности, и т.д.
Украинские компании подошли к этому кризису уже более подготовленными. У них есть накопленный соответствующий инструментарий по риск-менеджменту, есть резервы и нужный опыт. Кроме того, текущие потрясения могут привести к значительным изменениям компаний, как в Украине так и заграницей. Однозначно, многим придется менять принципы работы и даже свои бизнес-модели, а также адаптироваться к новым реалиям бизнес-среды.
Процесс управления рисками беспрерывной деятельности компании является цикличным и беспрерывным для каждой из них. Сначала идет подготовка к кризису и соответственно с наступлением определенных влияний наступает реакция, возобновляется деятельность, отрабатываются пройденные уроки и идет подготовка к другим сбоям, которые могут влиять на беспрерывную деятельность компании.
Планы – это ничто, но планирование – это все
“Работая в реальном секторе риск-менеджмента, и непосредственно с внедрением business continuity management, я навсегда запомнила одну вещь: Планы – это ничто, но планирование – это наше все. Со своего опыта я могу на самом деле сказать, что это именно так. Ведь когда происходит пожар или пандемия, или другое негативное событие, мы не открываем наши планы. Но при этом мы подготовлены и знаем, как действовать и как реагировать”, – говорит Виктория Байда.
И хотя на сегодняшний день руководители компаний действуют в условиях неопределенности и отсутствия пошаговой инструкции, как действовать в случае пандемии коронавируса, видно, что одни компании оказались подготовленными лучше и могут качественнее минимизировать влияние пандемии на бизнес. В частности, они разработали и внедрили управления рисками критическими поставщиками, другими значительными зависимостями, они диверсифицировали свои риски.
Другие компании лучше смогли реагировать на угрозы пандемии. И конечно, есть компании, которые находятся в процессе борьбы. Но даже если предварительно не внедрялись предупреждающие меры, все же лучше действовать, даже не зная идеальной комбинации мер, чем просто сидеть и ничего не делать.
7 шагов для обеспечения готовности к пандемии
Таких шагов может быть намного больше и обсуждать их нужно на этапе подготовки к кризису. Но сегодня уже настал тот момент, когда нужно реагировать и действовать.
Одним из наиболее важных шагов является построение корпоративной поддержки и лояльности.
Как известно, корпоративные лидеры, благодаря своим действиям и коммуникации, должны прививать важность обеспечения непрерывной деятельности в связи с пандемией. Первым шагом в процессе планирования является создание корпоративного управляющего органа, который обеспечит соответствующий контроль.
Еще одной важной мерой является определение критических бизнес-процессов и их зависимостей.
Существуют ряд инструментов, каким образом компании могут это осуществить. В результате, у компании появляется список критических бизнес-процессов и соответственно их зависимостей.
Определение нормативных требований и актуализация типовых договоров.
Важно готовить целый ряд мер относительно обеспечения беспрерывного сотрудничества с главными поставщиками. Соответственно, нужно определять критические требования, как толерировать ваши типовые договора.
Важны также необходимые навыки персонала и его распределение.
Не последним этапом планирования является тестирование, постоянные тренировки, и обновление планов согласно его результатам.
Важность реагирования
Разные организации находятся на разных этапах реагирования на вспышку эпидемии. Последствия для каждой из них будут варьироваться в зависимости от географии, сектора и других факторов. Однако вне зависимости от степени влияния вируса на организацию, типичная ситуация повышенного стресса проходит на протяжении трех временных периодов: превентивные меры и реагирование на эпидемию, возобновление эффективной работы бизнеса и адаптация к новой реальности.
Базовые рекомендации об управлении рисками
Антикризисное управление в развязывании проблем является рискованным. И в кризисной ситуации может возникать множество рисков по содержанию, проявлениям, величиной вероятности и величиной потерь. Поэтому для обеспечения бесперебойной деятельности бизнеса, должны быть сценарии.
Как Нацбанк поддержал стабильность банков в условиях пандемии?
Банковская система на сегодняшний день работает и является одним из флагманов кризис-менеджмента. То, что банки работают, является следствием того, что вовремя были приняты необходимые меры.
Во время пандемии Национальный банк не остался в стороне и совершил действия направленные на поддержку банковской системы Украины. Так, в первую очередь НБУ внедрил долгосрочное рефинансирование банков на срок до 5 лет.
Он отменил плату за платежи СЭП и анонсировал отмену тарифов за подкрепление банков наличными средствами и интерчейндж. Банки, в свою очередь, должны регулярно подкреплять наличными банкоматы и обеспечить работу отделений во всех регионах.
Важным шагом является отсрочка экономических нормативов, а именно требование придерживаться банками буфера запаса капитала и буфера системной важности.
Все эти меры, в первую очередь направлены на обеспечение финансовой стабильности и они позволят банкам уменьшить операционные затраты, направить ресурсы не на капитал, а на финансирование и кредитование.
Если же ситуация будет ухудшаться, будет снижена норма обязательного резервирования за привлечение средств в иностранной валюте. Возможно, будут анонсированы торги и пересмотрены условия пересмотра залогового имущества.
Национальный банк также внедрил некоторые послабления для поддержания банковской системы. В частности, он прекратил выездные проверки банков и других финансовых учреждений.
Личный опыт в условиях кризиса
По словам Владимира Пономарева, в “Укргазбанке” готовились к возможному кризису и разрабатывали систему риск-менеджмента на протяжении последних пяти лет.
“Бюджетирование рисков и управления капиталом претерпят, к сожалению, большие изменения в связи с кризисом”, – говорит он.
При этом, он отмечает важность стресс-тестирования. Стресс-тестирование – одна из форм тестирования, которая используется для определения устойчивости системы или модуля в условиях превышения пределов нормального функционирования.
“Стресс-тестирование нужно будет делать как комплексное, весь спектр рисков и сложность всех портфелей, так и оперативное, которое позволит тестировать отдельные показатели и характеристики”, – говорит он.
Изменения внешних обстоятельств рано или поздно приведут к изменениям внутренней среды банка. Тот оптимизм, который был в 3-4 квартале предыдущего года придется сдерживать, учитывая ситуацию, которая разворачивается во всем мире. Поэтому очень важным является стратегическое планирование капитала. Любой кризис означает потери или прямые реализованные убытки, или, по крайней мере, недополученная прибыль.
“Банкам придется планировать свой капитал на следующий год с учетом, к сожалению, увеличения стоимости кредитного риска, сужения спредов и негативных эффектов от реализации процентного риска, реализации валютного риска, что будет давить на величину активов и адекватность капитала”, – говорит он.
Несмотря на кризис, та регуляторная среда, которая существует на сегодняшний день если и станет легче, то лишь временно.
Кредитный риск
Очень важно определить список отраслей, на которые повлиял коронавирус, и осуществлять реструктуризации и вовремя идти на встречу клиентам. Красной линией тут является макроэкономическая неопределенность и потребность в стресс-тесте.
Читайте по теме:
Наталия Тищенко: не нужно бояться процедуры банкротства
Для тех отраслей, которые оказались под влиянием Covid-19, часть факторов повышенного кредитного риска, даже такие как просрочка 30+, могут не применяться или применяться по-другому.
“Очень важно, что качество портфелей будет определять не только макроэкономика, а и своевременность и качество реакции, собственно, банков. Качество принятия своевременных решений, качество реструктуризации, качество реструктурирования кредитных соглашений”, – говорит Пономарев.