В условиях кризиса важно пересматривать бюджеты своих компаний, оптимизировать затраты, а также сохранять дружеские отношения со своими партнерами и кредиторами. Вне зависимости от сферы деятельности, меры во время кризиса для бизнеса приблизительно одинаковые, и в большинстве своем они “о людях” и быстром переформатировании, о выходе из зоны комфорта и грамотно построенной работе до него.
Компании, по которым кризис ударил не сильно говорят о том, что до него они строили свои стратегии, как будто он уже наступил. И именно это позволило им сейчас оставаться на плаву, сохранить свою деятельность и людей.
А еще, оказалось, что пережить кризис можно без значительных потерь, если провести быструю и качественную диджитализацию, построить работу и с партнерами, и с клиентами в онлайн.
Обо всем этом PROMAN узнал благодаря той же диджитализации. Так, четверо предпринимателей в 2019-м году в рамках Киевского экономического форума, выступая в одной панели произвели буквально фурор своей дискуссией о том, как они планируют будущее своих компаний в бизнес-среде. И сегодня они повторили ее, только уже в онлайн-формате.
В частности, свое видение антикризисного менеджмента на примере собственных компаний представили:
- Соучредитель и СЕО Innovecs Алекс Луцкий
- Основатель KAN Development Игорь Никонов
- Основатель ОККО Виталий Антонов
- Основатель ТВ Fruit Тарас Барщовский
Модерировал встречу Юрий Пивоваров.
Что изменилось за последнее время на ваших рынках и в компаниях?
Тарас Барщовский, ТВ Fruit
Изменилось то, что приходится видеть лишь 20% сотрудников в офисе. Основной наш бизнес – это переработка фруктов. И сейчас не сезон, поэтому мы отгружаем продукцию, которую мы сделали в прошлом году. Уровень потребления соков вырос на 20-30 процентов в зависимости от региона в Европе. Это связано с тем, что люди потребляют соки из-за витамина С. Что касается продаж в Украине, то они упали. Международный транспорт на процентов 40 стал меньше ходить. Это связано с перипетиями на границе и в Европе, где Шенген практически закрылся, проверки водителей. Вначале украинское правительство выдало такое интересное постановление, что водитель, приехавший из рейса, должен две недели сидеть дома. В итоге у нас через неделю закончился лимит водителей. Потом правда, это отменили.
Готовы ли мы были к такому? Конечно, нет. Но бизнес – это война и всегда нужно быть готовым к этой войне.
Алекс Луцкий, Innovecs
Бизнес разделился на два лагеря. Одни – это те компании, которые получили удар ножом в один день и не было возможности сделать какие-то изменения в процессах, адаптироваться к новым реалиям. Вторая часть – это бизнесы, которые вошли в предкризисное состояние.
Мы находимся в таком состоянии, когда есть возможность что-то изменить для того, чтобы быть готовым к этому кризису, который только потенциально произойдет. Потому что он мимо не пройдет, это точно. Если говорить об ИТ-бизнесе, то мы видим такую тенденцию. Маленькие компании, которые работали в основном с профинансированными стартапами, придут в упадок, ведь большинство стартапов перестанет получать финансирование. Компании, которые работают в среднем сегменте, там пока все проще. Там клиенты или не много сокращают, или приходят к нам и требуют каких-то изменений в ценовой политике, на которую мы должны реагировать.
Компании, которые работали в сфере hospitality, они ощущают кризис больше. Компании, которые занимаются health care, логистикой, геймингом, там все происходит без больших изменений. Но мне все же кажется, что мы все равно пока находимся в прикризисном состоянии, и не знаем, что произойдет. И это как раз хорошая возможность для компаний подготовится и быть готовыми вступить в борьбу с этим кризисом.
Игорь Никонов, KAN Development
Учитывая, что карантин и народ перестал ходить и выбирать себе квартиры, продажи упали. Мы буквально за один день переформатировали планы, которые у нас были, сократили гигантоманию, определились с объемом, который мы должны закончить, потому что там была продана хотя бы одна квартира. Начались продажи онлайн. Мы пытаемся все это диджитализиировать гораздо быстрее, чем это у нас было в планах, потому как в этом есть необходимость. Всех, кто был не нужен в офисе, отправили на удаленную работу, а те, кто остался в офисе с первой секунды и еще до объявленного карантина работают в масках.
У нас есть четкая программа на самый худший сценарий. У нас нет перекрестного финансирования, у нас все отдельно и резервы на это есть. Все идет к тому, чтобы мы закончили то, что начали и выполнили те обязательства, которые у нас есть.
Виталий Антонов, OKKO
Падение продаж топлива составило 32%. Как и в любом бизнесе, спрос и предложение, они определяют поведение продавца и предпринимателя. И в ряде позиций у нас падений вообще нет. К примеру, по магазинам. Мы очень быстро переформатировали ассортимент и добавили то, что было нужно и убрали неактуальные позиции. Поэтому по магазинам нет падений.
Что касается топлива, то если сравнить с другими странами, то в диапазоне падения мы находимся посредине по падению.
По финансовому состоянию, то мы для себя определили, что мы живем в перманентном кризисе. Мы не говорим, что мы живем от кризиса до кризиса, а считаем, что живем в перманентном кризисе. Поэтому мы готовы снижать косты, мы их снижаем сейчас, держим компанию в healthy состоянии, ревностно относимся к состоянию нашего баланса, поэтому считаем, что уровень кредитной нагрузки на сегодняшний день очень важен. Компания на сегодняшний день здорова и готова выдерживать такой удар.
Мы также полностью перешли в торговлю упакованными продуктами питания и эта защищенная пища начинает пользоваться спросом и продажи растут. Поэтому наши кухни работают по всем стандартам качества. Также на заправке все процедуры можно провести онлайн, не выходя из машины.
Обострение перманентного кризиса – это золотое время для для собственника. Когда идут линейные процедуры, рутинный бизнес, то тот, кто основывал компанию, кто вдохновляет на новые подвиги, он немного подзасыпает. Потому что в линейных процедурах нужны линейные менеджеры. И они с успехом справляются с этими процедурами. Во время кризиса, нужно включать мозг и искать решения. И эти квесты становятся интересными, они будоражат кровь и возникает много новых идей. В данном случае, для нас диджитализация открыла новые двери, потому как диджитализация на сегодняшний день защищает потребителя от контактов друг с другом. Как ни парадоксально, это и сближает, это и защищает от физического контакта. Мы развиваем это направление и там открывается масса возможностей, о которых мы даже не подозревали.
Кроме всего прочего, мы всегда считали, что защищенная пища, еда, которая сделана по стандартам качества и защищенности от вирусов, она будет очень востребована. Этот масс-маркет требует такого и на этом фоне открывается множество возможностей.
Также наша фабрика, которая занималась разливом жидкостей для омывания стекол, омывателей для рук, у нее сейчас золотое время. Есть огромный спрос на омыватели для рук и мы усиливаем производство, инвестируем в хелси-кластеры. Наши омыватели стоят на всех заправочных станциях и процедура заправки начинается с процедуры мытья рук этими омывателями.
Клининг сейчас – это номер один. Хелси потребление – номер один. Мы работаем в этом направлении.
Антикризисные меры
Игорь Никонов, KAN Development
На время кризиса мы всегда закладывали такие финансовые резервы, чтобы достроить то, что начали.
Вот сейчас мы, например, достраиваем школу, и сдадим ее в эксплуатацию. И 1 сентября, если все будет нормально, то дети пойдут в нее.
Первое – это финансы, второе – это люди. В это время выкристаллизовались именно те люди, которые действительно необходимы компании. Поэтому мы были готовы. В нашей стране расслабляться нельзя. У нас перманентный кризис, просто он либо обостряется либо уходит. Хорошо, что у нас стабильная банковская система. Потому что, если бы начали падать банки – это была бы реальная катастрофа.
Теперь главный вопрос – это спрос. Насколько люди готовы тратить, будут ли они боятся завтрашнего дня. Но это уже зависит от многих факторов. Сейчас – время консолидации бизнеса и власти. А власть, в свою очередь, должна понимать, что от ее действий и ее заказов очень много. Людям нужно дать веру в завтрашний день.
Власть должна быть заказчиком. При этом, как никогда, должна быть уничтожена коррупция из госзаказов. Госзаказы должны размещаться везде и они должны стимулировать людей давать деньги, компании выпускать продукцию. Должны выдавать кредиты на перепрофилирование компаний, ведь очень важно уловить наиболее необходимый тренд. Мы должны перестать зависеть от импорта и увеличить экспорт.
Алекс Луцкий, Innovecs
Любой кризис – это перезагрузка, стратегическая и ментальная. Кризис – это выход из зоны комфорта и перераспределение рынка в том числе. Понятно, что с кризиса выйдут не все, а те кто, был готов и умеет “включать” антикризисный менеджмент, который отличается от обычного. И в этом кризисе есть как хорошие, так и плохие стороны.
Если брать нашу компанию, то есть так называемые форс-мажорные ситуации, которые мы должны в договоре показать нашему заказчику. Они разделены на две части. Это сами механизмы и финансы. Мы не то чтобы сидим и готовимся к кризису. Постоянно боятся его – это неправильно. Компания должна двигаться вперед и должна быть готова к любому кризису, а не тому, который подошел.
Мы не готовились, но сейчас мы проверяем сами себя насколько мы умеем работать в кризисном состоянии. К примеру в Америке, на время кризиса даже меняется СЕО. Потому как это другие подходы, другие инструменты и другая корпоративная культура. Те компании, которые смогут включить антикризисный менеджмент, у них будут хорошие возможности. Мы думаем о том, что мы будем делать не вчера, а завтра. Кризис спровоцировал то, что нужно менять менталитет уже сегодня, для того, чтобы мы могли двигаться немного по-другому.
Тарас Барщовский, ТВ Fruit
В нашем бизнесе кризис повторяется с периодичностью в 1 год. Один год есть сырье и урожайность, в другой год нет. Поэтому мы постоянно находимся вне зоны комфорта. Все время нужно контролировать ситуацию и держать руку на пульсе. Есть такое правило: как только ты расслабился, завтра что-то произошло. Соответственно, мы живем в кризисе постоянно.
В 2019-м году мы больше всего инвестировали в производство и мы стали на 30% мощнее. С одной стороны – это минус из-за закредитованности. С другой стороны я понимаю, что в кризис банки кредитовать не будут. А наша компания готова к увеличению мощностей и вызовов, которые есть на рынке.
Я полностью согласен с тем, что там, где руководит владелец, то там быстрее принимаются рисковые решения и удается на тяжелых поворотах обходить своих конкурентов. Все кризисы, которые мы пережили с 1998-го года, они для нашей компании были плюсом, потому как они давали нам возможность обходить наших конкурентов, среди которых немцы, австрийцы, которые в момент кризиса – дремали. И там, где управляет менеджмент и нет собственника, то эти компании всегда от нас отставали. С одной стороны кризис – это вызов, с другой стороны – это возможность проявить себя и завоевать те рынки, которые теряют твои конкуренты.
Роль государства
В Украину вернулось большое количество заробитчан и в ближайшее время они не поедут за границу. Это означает, что их нужно как-то задействовать. Если бы государство могло профинансировать им 2-3 гектара для собственного дела в деревне, чтобы они занимались ягодами и садоводчеством и получали с гектара по 5 тысяч долларов маржи, соответственно с 3-4 гектаров по 15 и 20 тысяч долларов, и им не нужно было бы никуда ехать. В этой продукции нуждается запад и соответственно это был бы 100-процентный экспорт из Украины. Это возможности. Я бы посоветовал государству обратить на это внимание и этих людей задействовать. Так, дать людям работу и создать экспорт.
Виталий Антонов, OKKO
Когда это началось, мы подумали, что у нас есть, что мы можем катализировать “на сегодня”. Посмотрели на заправку и начали с дверей. Заходя на заправку, двери открывались сами. Бесконтактные двери, бесконтактное мытье рук…вот эти все вещи, которые нужно усиливать.
Еще до карантина, мы начали работать с Glovo, чтобы доставлять нашу продукцию потребителю. И вот наши заправки в 15 городах очень плотно работают с Glovo и мы доставляем нашу продукцию потребителям.
Я бы советовал всему обществу, а не только правительству, посмотреть – где наши точки роста. Они есть и кризис заставляет на них обращать внимание.
Тут стоит обратить внимание на Грузию. Саакашвили показал, как одну страну можно вырвать из засилья коррупции и нищеты и сделать ее максимально приближенной к нашему видению того, как должно развиваться государство.
Все было сделано очень просто. Были колоссально понижены налоги. И те, кто должен был их платить – стали платить. Ведь они стали понятные и доступные. Правительству нужно быстро привлекать решения, лучшие умы. Время быстрых решений, поиска точек роста, заимствования лучшего передового опыта. Грузия в данном случае – пример такого опыта.
Рекомендации малому и среднему бизнесу
Игорь Никонов, KAN Development
– Сократить затраты;
– Уменьшить риски;
– Не ссорьтесь со своими кредиторами или партнерами. Это все равно когда-нибудь закончится и вы потом будете жалеть, что перешли на личности. Ищите компромиссы, говорите правду кредиторам.
– Улучшайте продажи и стимулируйте продажников;
– Пересчитывайте бюджеты и избавляйтесь от кредитов. Для этого, нужно взять партнера, как бы дискомфортно это не казалось. Либо просить реструктуризации у банка.
Читайте по теме:
Как выживает европейский малый бизнес: 5 обнадеживающих историй
Стоит посмотреть также на смежные рынки и диджитализировать свои системы.
Алекс Луцкий, Innovecs
Мы пытаемся реинвестировать в маркетинг. Того, что делалось вчера, уже не будет. Оно не несет никакой пользы ни нашему заказчику, ни нашему сотруднику, ни социуму.
Тарас Барщовский, ТВ Fruit
Во-первых нужно больше думать о своих тратах. Этот кризис нас учит многим вещам.
Забудьте о том, как вы жили до этого. Нужно жить в новых реалиях и искать возможности выходить из ситуации. Кризис заставляет нас больше думать.
Напомним, эксперт пояснил ситуацию на рынке нефти.