Александр Почкун, член CEO Club Ukraine, управляющий партнёр Baker Tilly Ukraine, первой компании после «большой четвёрки» в рейтинге аудиторских фирм Украины в онлайн-трансляции на площадке СУП отвечал на вопросы Андрея Здесенко. Как пережить кризис? Каким компаниям в нём будет легче? Что должен помнить каждый бизнесмен, общаясь с кредиторами?
В чем для меня уникальность этого кризиса
Когда мы собираемся на встречах и пытаемся задавать нашему менеджменту неприятные вопросы, у нас есть кризисный сценарий. Он называется так: «If you get hit by bus» — «если вас сбил автобус, какие действия будут происходить в компании».
Вот сейчас этот автобус нас и сбил. Этот коронавирус — даже не автобус, а скорый поезд, и особенность этого кризиса — его внезапность. Если все предыдущие кризисы были финансовыми, вызванными глобальными финансовыми проблемами, предпринимались антикризисные стандартные действия.
Сейчас кризис, в том числе, и коммуникационный. Обычные стандарты коммуникации вдруг прекратились для нас в связи с карантинами по всему миру. Получается, что он многослойный.
Кому легче в кризисном положении: прозрачным или непрозрачным компаниям
Есть компании, которые работают «в белую», но хуже сейчас тем, кто работает «в черную»… По сути, это сильно влияет на готовность к получению финансирования. Когда ты находишься в кризисе, а у тебя проблемы с кэшем, и банки перестают финансировать компании, но ты прозрачный! У тебя намного больше вариантов для того, чтобы найти возможность поддержать свою ликвидность.
Тогда прозрачности для компании, по сути, становится широтой этой возможности. Твой непрозрачный бизнес для всего рынка может быть «понятным» узкому кругу твоих друзей за бутылочкой вина. Если ты “черный” и “непонятный”, можешь получить инвестиции только от друзей. Итак, в кризис твой бизнес должен быть максимально прозрачным, ведь любому инвестору важно, чтобы твое «световое пятно» было как можно шире.
Самые полезные и важные месседжи
Буду говорить о тех задачах, которые решаются сейчас. Я ничего не скажу выдающегося, но на моей практике люди часто «падают» потому, что не делают совершенно очевидных вещей.
Поэтому:
1. Нужно понять, где и в какой точке вы находитесь. Сколько у вас денег, сколько обязательств, какая «подушка», как по вам ударил этот кризис, сколько он продлится в хороших и плохих сценариях.
Что дает такая инвентаризация состояния? Она позволяет избавиться от панических настроений. По сути, когда ты отвечаешь на эти вопросы уже внутри кризиса, ты уже нормализуешь отношения с этим кризисом.
2. Встречаемся в зумах, скайпах, где угодно, со своими ключевыми сотрудниками каждую неделю. Для меня самый удобный — Для бизнес-коммуникаций мы используем Skype for Business, потому что наша информация хранится у нас на серверах, необходимо думать о безопасности. А все, что касается не конфиденциальной информации — Zoom.
3. Всё, что можно не тратить, мы не тратим. Не делаем существенных инвестиций: лучше деньги попридержать у себя. Работаем, рассчитываемся со всеми подрядчиками, но не роскошествуем. В кризисе важно, чтобы у тебя были деньги на счетах и любой вызов и возможность для тебя были по силам.
4. Посылайте правильные месседжи персоналу: подчиненным страшнее, чем нам, руководителям. Нам виднее дальше. Поэтому важно нормально и откровенно коммуницировать с персоналом.
Самые большие ошибки
Не воспринимать серьезно эту ситуацию. Любой кризис — возможность для бизнеса, но нельзя путать возможность с рассыпавшимися на дороге карамельками. Ситуации бывают коварными.
Есть такой феномен гречки: ее либо никто не сеет, либо сеют все сразу. С финансовой точки зрения ситуации «все сеют, и я сею», надо избегать.
«В кризис рулит кэш». Не следование этому правилу — самая большая ошибка во всех кризисах, в том числе и в этом.
Когда тебе «прилетает», тебе нужно мобилизоваться. Приостановить все платежи, построить сценарий с точки зрения кэш-флоу. Какие деньги в худшем случае я буду получать? Определите сумму худшего варианта. После этого вы анализируете обязательства: что, кому и когда надо будет отдать. И эти выплаты, и обязательства надо ранжировать по степени важности для своего бизнеса и начинать сводить баланс.
Пока не сойдется баланс между пессимистическим сценарием по доходам с оптимистическим сценарием по затратам. Когда он сойдется, всё, что вы получаете по доходам в плюс или по расходам в минус, — всё станет для вас бонусом.
Читайте по теме:
Риск-менеджмент в условиях высокой неопределенности: как управлять компанией
Фактор прижимистости
Быть прижимистым и никому не платить — решение на один день. Это можно сделать, если ты решил остановить движение «поезда» и переосмыслить свою деятельность. Если же ты принял решение «никому не платить и точка» – это не значит, что ты не платишь. Ты не платишь с финансовой точки зрения, но платишь своей репутацией перед поставщиками, кредиторами, доверием сотрудников, а ведь эти все вещи ты собирал по крупицам!
Деньги и платежи балансируются коммуникациями. Апельсин нужно поделить между всеми стейкхолдерами, нужно определить критичность для бизнеса, сконцентрировать финансы на критичных вещах. Все остальное — для мобилизации коммуникационных ресурсов.
Поговорить с кредиторами, поставщиками, понять их настроение, ожидания, важно им рассказать, как вы себя чувствуете и как будете выходить из кризиса.
Из денег и коммуникации нужно создать одну общую сущность.
Общение — золото
Когда вы не платите и молчите — это худшая ситуация. Вспомните ощущение, когда вы хотите поговорить с человеком по делу, а там просто не берут трубку и игнорируют тебя.
Вы таким образом усиливаете негатив в десятки раз. Надо общаться, искать выход по этим обязательствам. Ни в коем случае нельзя отказываться от обязательств и говорить: нам всем плохо, поэтому мы не заплатим. Им тоже плохо: банку, поставщику и кредитору. Мы все в одной лодке и должны плыть к берегу.
Чем меньше можешь отдать, тем больше тебе надо говорить!
Если отрасль совсем в плохом состоянии, все равно есть резерв, есть персонал. Нужно объяснить: наша задача — сохранить компанию для того, чтобы после карантина начали восстанавливаться и всех назад вернули. Но и обязательств больше, чем можешь вынести, брать тоже нельзя.
Нужно быть максимально ликвидными, чтобы выполнять обязательства.
Бизнес как автомобиль
Представим бизнес как автомобиль, которым управляет собственник. Он определяет вектор, скорость, маневры автомобиля. На какие индикаторы важнее всего обращать внимание?
Самая главная деталь автомобиля — это водитель. Старая справедливая шутка. Нельзя паниковать, нельзя загонять себя в круглосуточную работу, когда перестаешь быть адекватным. Трезво мыслить и не поддаваться панике.
Топливо автомобиля – деньги. Поэтому давить на акселератор не надо, и не важно сколько масла и какого цвета у тебя дым из трубы. Важно – понимать сколько у тебя топлива. Вот у нас есть два пункта назначения, до которых нужно доехать: а) конец карантина б) выход из кризиса.
Мы также думаем, что, если начинаем больше суетиться, больше делаем. Но рутины у нас однозначно становиться меньше, ведь в кризис бизнес сжимается. Бизнес-активности становится меньше, мы часто имитируем активность. Поэтому давайте ехать медленно, не тратить бензин.
Едешь медленно — есть возможность подумать. В той ли машине я еду? Достаточно ли она хороша? Правильно ли я еду? Почему говорят, что в кризис открываются новые возможности? Потому что «соображалка» начинает работать быстрее! Самое время нестандартно посмотреть на ситуацию.
Сейчас работа на пике психоэмоциональной и креативной возможностей. Но можно не нестись «обезбашенно».
Пример: какая скорость у ресторана или кинотеатра? 10% от нормальной. Савва Либкин, Дима Борисов сейчас все делают сами и сами выходят в эфир… Когда рестораны работают, все кипит, у владельцев разве есть возможность посмотреть по сторонам, самому сделать доставку, транслировать со своей кухни контент?
Нет конечно! Зато сейчас у них есть возможность спозиционироваться и стать ближе к покупателю. Подкачать личный бренд или еще больше его монетизировать.
Антикризисные меры для бизнеса
Сейчас самая большая для бизнеса — ликвидность. Государству надо было бы посмотреть, как можно дать бизнесу ликвидности. Вот о чем должно думать государство: Нацбанк, Минэкономики и так далее. Кто самые большие законодатели? Кому важнее помочь? Сформировать открытый пул и дать возможность компаниям пройти этот кризис.
С ростом бизнеса и проблемы растут. Вот маленький ресторан и пять человек персонала, «подушка» на месяц, есть аренда и запасы продуктов, есть зарплата. Приехал в стену? Все съел, договорился с арендодателем об отсрочке, а по зарплате решил, сколько можешь платить. Все, проблемы локализированы.
Но если ты большой паровоз, набрал топлива, у тебя тысячи сотрудников, активы и их содержание… это совсем другая история. Государство должно думать о том, какие отрасли пострадают. Ранжировать компании по отраслями, смотреть, какой доход, ВВП. И думать, как нужно им помочь. Но пока нет никакого отзыва и осознания проблемы.
Самое важное
Кризисы способствуют объединению. Кризис 2014 года родил СУП (Спілку українських підприємців). Тогда мы собирались и думали, как государству донести, что бизнес наполняет казну государства…
Сейчас время для объединения вокруг СУПа, любой другой организации. Нужно усилить объединение, чтобы повысить прозрачность для государства.
Если мы все вместе не появляемся на радаре государства, как большая значимая сущность — нас нет. И это зависит только от нас. Мы в глазах государства за видимость должны конкурировать с пенсионерами, врачами, и так далее. У нас должен быть свой голос.
Мощный голос украинского независимого бизнеса.
Читайте по теме:
Вячеслав Климов, сооснователь «Новой Почты»: «Типичные ошибки во время кризиса 2020».
Вы не можете выбрать, как относиться к своему бизнесу в кризис. У вас как будто «дано» в задачах. Ваш бизнес обязан быть и этой цели должны быть подчинены все ваши действия. Каждое утро вы должны просыпаться с мыслью «мой бизнес должен выжить». Если вы предприниматель, ваш мозг независимо от вас будет выдавать новые идеи, связанные с выживанием.
