Анна Власова, специалист в people management, HR, Human resource management, стратегическом управлении, рассказала Алене Жупиковой – основательнице KA Group, как расставлять приоритеты в управлении коллективом, компанией и своим продуктом в разгар кризиса. Zoom проходил в рамках проекта #PeopleManagementLiveTalk.
Кризис — хороший повод избавиться от того, от чего не избавлялись годами
Год назад в компаниях было огромное количество ненужных продуктов, как чемодан без ручки. Но их терпели, потому что финансовое положение было нормальным. Сложные клиенты, которых терпели. Сотрудники, которых мы терпели, потому что могли себе позволить. Партнеры, с которыми давно хотели расстаться. Старые технологии, с которыми вы работали…. Кризис – хорошая ситуация.
Может быть, стоит выбрать направления, над которыми стоит подумать: интересны ли нам эти рынки сейчас? В будущем? Интересные ли эти сотрудники в будущем? Может быть они герои вчерашнего дня?
Но все эти вопросы можно решить только через призму стратегии, вашего виденья бизнеса. Если она годится для будущего, то через нее и посмотрите на все, что у вас накопилось.
В кризис есть смысл сохранять людей, а не персонал
В компании всегда есть группа людей, на которых фактически держится бизнес. Это те люди, которые в любом бизнесе называются профессионалами. Люди с опытом, стратегическим и системным мышлением. Являющиеся носителями ключевой компетенции вашего бизнеса.
Если это производство — важный технолог. Не главный, заметьте, а важный! Дело не в должности. Ключевых людей нужно всегда беречь во всех кризисных ситуациях.
В любой компании этих людей знают. Часто они бывают некомфортными, иногда их не все любят, но они составляют основу бизнеса.
Как изменится корпоративная культура в кризис
Корпоративная культура имеет разные составляющие. Могут поменяться ценности, например: если раньше вы зарабатывали на удовольствии, на фане, или наоборот, на страхах…
Сейчас люди могут опуститься на зарабатывании на первичном уровне ценности — на безопасности, на еде, на обеспечении здоровья.
В культуре может появляться модель заработка, декларируемая философия компании.
Но за два месяца не может измениться корпоративное мышление, не поменяются ключевые навыки компании. Организация не приобретет навык продаж, если у нее его не было. Также не поменяются групповые нормы: например, плохо давать обратную связь, подковерные игры внутри компании, вот такие ключевые навыки организации — не поменяются, поскольку накапливаются годами.
Каких скиллов не хватает руководителям, чтобы минимизировать последствия кризиса
У нас огромное количество руководителей-популистов. Когда они начинают говорить, мы слышим поток слов, из которого очень трудно выловить смысл. Часто они просто не знают менеджмента. У них может быть колоссальный опыт управления, но про менеджмент они не знают ничего.
Например, ты говоришь о стратегическом планировании, а они отвечают: «разве сейчас можно говорить о стратегии, когда непонятно, что будет завтра?»
Именно сейчас надо об этом говорить. О стратегии. Для этого нужно просто изучить материальную часть. Взять Генри Минцберга и прочитать, что такое на самом деле стратегия.
Второе: системное мышление. Взять и усвоить модель 7С Маккинси. Заходите в интернет, и тщательно вникаете в то, что же такое модель 7С и ключевые элементы микросреды организации.
Третье: навыки коммуникации. Распечатывайте и вешайте перед глазами Модель внедрения изменений Джона Коттера — она состоит из 8 шагов. Все просто, понятно, гениально.
Ничего «антикризисного» не нужно выдумывать! Как раз в кризис убираются лишние слова, а мы наконец-то опускаемся к основам: менеджмент, стратегия, структура.
О плоской модели управления
Нельзя путать упрощенную и плоскую модели управления. Как говорят в Одессе, это «две большие разницы». Как раз плоская модель управления самая-самая сложная.
В плоской структуре каждый человек самостоятелен. Он как фрилансер. Над ним никто не стоит и его никто не контролирует, поэтому уровень подбора, мотивации, самоконтроля в плоской структуре должен быть очень высок. А уровень управленцев, которых не так много, должен просто зашкаливать!
Такая модель требует очень грамотной постановки целей и планирования. Каждый сотрудник в такой организации — «живая база данных», и про этого сотрудника должно быть известно все!
Это высший пилотаж, и я знаю только одну компанию, которая успешно реализовала модель плоской структуры – «ПриватБанк».
Какую работу над ошибками провести, чтобы быть готовым к следующему кризису
Делайте ставку на людей. Они могут быть и не в организации, а за её пределами. Они могут оказаться и у ваших партнеров, которые сейчас «утилизируют» персонал. Они могут быть у ваших клиентов, если вы в секторе b2b.
Неравнодушные, незацикленные люди. Молодые люди. Несколько лет подряд я была председателем Госкомиссии в Киевском национальном экономическом университете, и изучала дипломные работы выпускников, написанные на отличном на английском языке и написаны они на основе данных реальных компаний, с которым я работала. Это работы очень высокого уровня!
Далее, по пунктам:
- Посмотрите на потребности. Что нас окружает? Что нам нужно? Мы сидим дома, выходим в масках в магазины. Присмотритесь к тому, что мы делаем, возможно, вы найдете новые потребности, которые помогут вам найти бизнес.
- Посмотрите на клиентов, своих и чужих. Посмотрите на «не клиентов», людей, которые могли бы потреблять ваш продукт.
- Обратите внимание на продукт. В нем может быть что-то лишнее. Я не имею в виду деталь физического продукта, например чашки. А все, что вокруг это чашки. То, что ее продает. Может быть что-то добавить.
- Ключевые стейкхолдеры. Кто вас подвел? С кем у вас сохранились нормальные отношения несмотря на то, что вы не можете выполнить свои обязательства?
- Ваша ключевая компетенция: что вы умеете делать лучше всех?
У нас никто ничего не умеет делать лучше всех, потому что все всё копируют. Какие-либо процессы происходят с товаром или внутри компании просто потому, что «все так делают». Тут есть о чем задуматься! Надо не копировать, а выделяться.
Непонимание азов people-management
Когда все было хорошо, многие руководителя дали свои «эйчарам» деньги, ресурсы, поддержку для того, чтобы строить бренд работодателя.
Сейчас, допустим, остался месяц до снятия карантина. Директор вызывает HR и приказывает: «Уволить прямо завтра 35% сотрудников без выходных пособий».
То есть руководители разрешают строить бренд работодателя в хорошее время, но в плохое разрушают его. Пока это не изменится в голове, никакие навыки не помогут. Это работа над собой.
Принципы помогают выжить
Все кризисы, которые я переживала, научили меня тому, что мой продукт в кризис уничтожают самым первым: дорогое офлайн-обучение.
Что помогает мне пережить кризисы? Я не уступаю своим принципам. Столько прошло уже кризисом через мою деятельность, бизнес — если бы я продавала принципы, суетилась, шла на сделку с ними, я бы не выжила.
Первый принцип: честность. Например, клиент заказывает тебе продукт, а ты ему отвечаешь: «тебе это не поможет». Со всеми: клиентами, сотрудниками, коллегами.
Второй принцип: ответственность. Многие авторитарии-руководители воспитали сотрудников, которые не могут взять на себя ответственность. Если воспитывать сотрудника как ребенка, которого бьешь, орешь на него, наказываешь, ребенок вырастает неспособным к самостоятельным действиям. Какой ответственности тогда можно ожидать от сотрудника? Конечно же никакой. К сожалению, и ответственные, квалифицированные люди часто «потухают» в компании от перекидывания ответственности — наказаний проектами, штрафами, т.д. Поэтому вопрос это очень важный.
Читайте по теме: Алёна Жупикова: Когда ивент-отрасль под замком
Что нужно сделать? Собрать всех людей, честно сказать о долгах, о финансах и продажах, попросить подумать всем вместе и нарисовать простую модель. Тем людям, которым не можешь помочь — честно прощаться.
Перед кризисом уже начал появляться некий гуманизм, экологичность, устойчивое развитие… но как только кризис — на это всем плевать. Это была дань моде. Но чтобы развиваться дальше, необходимо придерживаться принципов.
Партнерский вопрос от PROMAN: Тимбилдинги и другие мероприятия в удаленном режиме
Я очень скептически отношусь к тимбилдингам. Это, по сути, игровая симуляция. Команда должна сплотиться не вокруг веревок и аттракционов, а вокруг работы.
Часто бываешь на корпоративных вечеринках и смотришь на то, как люди садятся кучками, директор по безопасности, например, час отбыл, ни с кем не разговаривал и уехал. Миллион таких примеров. Директор по безопасности, взятый из органов, никогда не будет командным игроком и не будет работать в связке с директором по маркетингу и HR-директором. Поэтому всегда на тимбилдингах: выпили, закусили, побегали и завтра все забыли.
Не верю в тимбилдинги. Вот онлайн-трансляции со зрителями, задающими умные вопросы по делу — лучший дистанционный тимбилдинг, который только можно представить!
