Ирина Гевель – председатель правления СК «Альфа Страхование», за два года поднявшая компанию с 15 на 8-ое место в рейтинге Top insurance, беседует с Алёной Жупиковой, основательницей KA Group о том, как вывести страховую компанию на новую высоту в период сложнейших условий и мотивировать людей. Zoom проходил в рамках проекта #PeopleManagementLiveTalk.

Что произойдет в «Альфа Страхование», когда карантин закончится

Однозначного ответа нет ни у кого. Более того, любое решение, которое бы ты не принял, может поддаваться критике.

А вопрос серьезный и важный. Рано или поздно карантин закончится, и нам разрешат работать офлайн. Как это будет? Что будет делать руководитель? Заставлять людей ходить на совещание как и раньше? Ведь никто не знает, какой будет уровень риска заражения.

Я написала письмо сотрудникам – давайте решим, как мы это будем делать. Это важно – слышать мнение команды, и мы вырабатываем общее решение – как мы будем работать после официального окончания карантина. Но уже понятно, наша офисная жизнь очень изменится.

Мы в революционном моменте, который можем использовать на пользу

Я была приятно впечатлена тем, насколько  сплотилась наша команда. Мы — сервисная компания, которая должна работать 24 часа в сутки не останавливаясь…

Небольшое отступление: в начале марта я вернулась из Италии, где каталась на лыжах и приняла решение, что буду, на всякий случай работать дома на самоизоляции. И с коллегами мы обсуждали возможный вариант событий как тотальную удаленную работу. Так и случилось. Но наши кнопки, на которые нужно было нажимать — все были готовы.

400 человек без всяких вопросов просто брали и делали все, чтобы компания мгновенно трансформировалась.

Благодаря этому кризису я узнала о команде еще больше положительного.

Правила работы в карантин

В 9 утра задача каждого руководителя – видеоконференция с подчиненными. Причем, обязательно чтобы девушки были накрашены, чтобы все были прилично одеты, а не в домашнем. Это не смешно, а очень даже важно!

Мы проводим совещания, взаимодействуем с клиентами и партнерами. После 9:15 люди уже в рабочем режиме и проводят дальнейшие совещания, а не ложатся обратно в кровать.

Кто-то даже жалуется — пустите! Я хочу вернуться в офис чтобы работать с 9 до 18, а не с 8 утра до бесконечности! Мы же все время на связи…

Работы много, и она растянута во времени, но мы стараемся не назначать общие встречи после 18:00. Да, авралы бывают. Но мы стараемся не нарушать правила рабочего графика.

Мы часто на видеоконференциях замечаем, что кому-то просто тяжело эмоционально, и потом созваниваемся, спрашиваем и советуемся, что сделать так, чтобы было легче.

Предупредить вторую волну пандемии

У нас есть опасения, и мы придумываем как работать, если осенью начнется вторая волна пандемии. В принципе, мы всегда сфокусированы на клиентах, в деталях разбираем потребности клиентов, тщательно разбираем наши промахи и победы.

Главная задача — проявить максимум заботы о клиентах, чтобы они почувствовали, насколько они нам важны. Будет следующий кризис или нет. Ведь панические настроения царят везде, в том числе и у сотрудников клиентов, у HR клиентов и партнеров.

Читайте по теме: Денис Котляров: как COVID-19 изменил жизнь в главном кампусе Microsoft, Вашингтон

Поэтому мы очень срочно делаем продукты для страхования от COVID-19 для юридических лиц, для физических лиц…

Важность обучения во время карантина

Мы решили сфокусироваться на обучении. Каждую неделю проводятся продуктовые тренинги для продавцов. Мы по-максимуму используем время, чтобы обучить нашу команду новым продуктам.

Особое внимание – операторам контакт-центров. Мы не сокращаем количество операторов, несмотря на то, что сейчас понизилась активность звонков, а используем это время для повышения их квалификации.

Раньше не доходили руки для запуска платформы по дистанционному обучению, а сейчас самое время ей активно заняться!

Мне лично очень не хватает живой энергетики от общения. Лидер должен всех заряжать, вдохновлять, направлять, но мне также недостает живого общения с коллегами, если мы не устали от людей, с нашим бизнесом будет все хорошо. Только выйдем на волю!

Ловушки после выхода из карантина

Самое сложное – это неопределенность, которая может нас всех ждать. Вероятность того, что в офисе кто-то заболеет, все равно останется, а значит, люди просто физически не смогут работать и выполнять свои функции.

И это большой риск, который стоит учитывать, особенно тем руководителям, которые не придают большое значение опасности распространения инфекции.

Быстро вернуться к привычной жизни-2019 не стоит рассчитывать. Не все откроются после карантина.

Я однозначно ожидаю спад продаж после карантина. По медицинскому страхованию, с одной стороны, есть рост спроса, а с другой стороны, некоторые клиенты уже перестали платить из-за кризиса. Мы смотрим за динамикой продаж еженедельно, и однозначно будем страховать меньше автомобилей, потому что их стали меньше покупать. Туристическое страхование, понятное дело, тоже прекратилось.

Качества современного лидера

Сейчас очень важно быть открытым. Открытость объяснения логики принимаемых решений обнажилась. Сверхважно объяснять почему, ты, например, закрываешь отделение в одном из городов. Обосновать: нет смысла, или не можем позволить себе.

Полная прозрачность, откровенный разговор с людьми нас спасет. Быстрая реакция, вплоть до мгновенных изменений решений. Поначалу это было дискомфортно, но открытый и откровенный разговор с командой позволит это пережить.

Партнерский вопрос от PROMAN: как развивать личный бренд в период карантина

Сейчас для каждого сотрудника личность руководителя должна быть островком надежности и спокойствия.

Вес, значимость руководителя возросла. Я очень много внимания уделяю вопросам взаимоотношений, отсутствием большой дистанции между топ-менеджментом и сотрудниками компании. Очень хочется атмосферы взаимопомощи и командной работы. Значимость очень возросла, ведь руководитель — человек, на которого все смотрят и считывают его настроения. Сейчас — особенно.

Напомним, наличные деньги – мусор: американский миллиардер назвал главную ошибку инвесторов.

Анна Власова, специалист в people management, HR, Human resource management, стратегическом управлении, рассказала Алене Жупиковой – основательнице KA Group, как расставлять приоритеты в управлении коллективом, компанией и своим продуктом в разгар кризиса. Zoom проходил в рамках проекта #PeopleManagementLiveTalk.

Кризис — хороший повод избавиться от того, от чего не избавлялись годами

Год назад в компаниях было огромное количество ненужных продуктов, как чемодан без ручки. Но их терпели, потому что финансовое положение было нормальным. Сложные клиенты, которых терпели. Сотрудники, которых мы терпели, потому что могли себе позволить. Партнеры, с которыми давно хотели расстаться. Старые технологии, с которыми вы работали…. Кризис – хорошая ситуация.

Может быть, стоит выбрать направления, над которыми стоит подумать: интересны ли нам эти рынки сейчас? В будущем? Интересные ли эти сотрудники в будущем? Может быть они герои вчерашнего дня?

Но все эти вопросы можно решить только через призму стратегии, вашего виденья бизнеса. Если она годится для будущего, то через нее и посмотрите на все, что у вас накопилось.

В кризис есть смысл сохранять людей, а не персонал

В компании всегда есть группа людей, на которых фактически держится бизнес. Это те люди, которые в любом бизнесе называются профессионалами. Люди с опытом, стратегическим и системным мышлением. Являющиеся носителями ключевой компетенции вашего бизнеса.

Если это производство — важный технолог. Не главный, заметьте, а важный! Дело не в должности. Ключевых людей нужно всегда беречь во всех кризисных ситуациях.

В любой компании этих людей знают. Часто они бывают некомфортными, иногда их не все любят, но они составляют основу бизнеса.

Как изменится корпоративная культура в кризис

Корпоративная культура имеет разные составляющие. Могут поменяться ценности, например: если раньше вы зарабатывали на удовольствии, на фане, или наоборот, на страхах…

Сейчас люди могут опуститься на зарабатывании на первичном уровне ценности — на безопасности, на еде, на обеспечении здоровья.

В культуре может появляться модель заработка, декларируемая философия компании.

Но за два месяца не может измениться корпоративное мышление, не поменяются ключевые навыки компании. Организация не приобретет навык продаж, если у нее его не было. Также не поменяются групповые нормы: например, плохо давать обратную связь, подковерные игры внутри компании, вот такие ключевые навыки организации — не поменяются, поскольку накапливаются годами.

Каких скиллов не хватает руководителям, чтобы минимизировать последствия кризиса

У нас огромное количество руководителей-популистов. Когда они начинают говорить, мы слышим поток слов, из которого очень трудно выловить смысл. Часто они просто не знают менеджмента. У них может быть колоссальный опыт управления, но про менеджмент они не знают ничего.

Например, ты говоришь о стратегическом планировании, а они отвечают: «разве сейчас можно говорить о стратегии, когда непонятно, что будет завтра?»

Именно сейчас надо об этом говорить. О стратегии. Для этого нужно просто изучить материальную часть. Взять Генри Минцберга и прочитать, что такое на самом деле стратегия.

Второе: системное мышление. Взять и усвоить модель 7С Маккинси. Заходите в интернет, и тщательно вникаете в то, что же такое модель 7С и ключевые элементы микросреды организации.

Третье: навыки коммуникации. Распечатывайте и вешайте перед глазами Модель внедрения изменений Джона Коттера — она состоит из 8 шагов. Все просто, понятно, гениально.

Ничего «антикризисного» не нужно выдумывать! Как раз в кризис убираются лишние слова, а мы наконец-то опускаемся к основам: менеджмент, стратегия, структура.

О плоской модели управления

Нельзя путать упрощенную и плоскую модели управления. Как говорят в Одессе, это «две большие разницы». Как раз плоская модель управления самая-самая сложная.

В плоской структуре каждый человек самостоятелен. Он как фрилансер. Над ним никто не стоит и его никто не контролирует, поэтому уровень подбора, мотивации, самоконтроля в плоской структуре должен быть очень высок. А уровень управленцев, которых не так много, должен просто зашкаливать!

Такая модель требует очень грамотной постановки целей и планирования. Каждый сотрудник в такой организации — «живая база данных», и про этого сотрудника должно быть известно все!

Это высший пилотаж, и я знаю только одну компанию, которая успешно реализовала модель плоской структуры – «ПриватБанк».

Какую работу над ошибками провести, чтобы быть готовым к следующему кризису

Делайте ставку на людей. Они могут быть и не в организации, а за её пределами. Они могут оказаться и у ваших партнеров, которые сейчас «утилизируют» персонал. Они могут быть у ваших клиентов, если вы в секторе b2b.

Неравнодушные, незацикленные люди. Молодые люди. Несколько лет подряд я была председателем Госкомиссии в Киевском национальном экономическом университете, и изучала дипломные работы выпускников, написанные на отличном на английском языке и написаны они на основе данных реальных компаний, с которым я работала. Это работы очень высокого уровня!

Далее, по пунктам:

1. Посмотрите на потребности. Что нас окружает? Что нам нужно? Мы сидим дома, выходим в масках в магазины. Присмотритесь к тому, что мы делаем, возможно, вы найдете новые потребности, которые помогут вам найти бизнес.
2. Посмотрите на клиентов, своих и чужих. Посмотрите на «не клиентов», людей, которые могли бы потреблять ваш продукт.
3. Обратите внимание на продукт. В нем может быть что-то лишнее. Я не имею в виду деталь физического продукта, например чашки. А все, что вокруг это чашки. То, что ее продает. Может быть что-то добавить.
4. Ключевые стейкхолдеры. Кто вас подвел? С кем у вас сохранились нормальные отношения несмотря на то, что вы не можете выполнить свои обязательства?
5. Ваша ключевая компетенция: что вы умеете делать лучше всех?

У нас никто ничего не умеет делать лучше всех, потому что все всё копируют. Какие-либо процессы происходят с товаром или внутри компании просто потому, что «все так делают». Тут есть о чем задуматься! Надо не копировать, а выделяться.

Непонимание азов people-management

Когда все было хорошо, многие руководителя дали свои «эйчарам» деньги, ресурсы, поддержку для того, чтобы строить бренд работодателя.

Сейчас, допустим, остался месяц до снятия карантина. Директор вызывает HR и приказывает: «Уволить прямо завтра 35% сотрудников без выходных пособий».

То есть руководители разрешают строить бренд работодателя в хорошее время, но в плохое разрушают его. Пока это не изменится в голове, никакие навыки не помогут. Это работа над собой.

Принципы помогают выжить

Все кризисы, которые я переживала, научили меня тому, что мой продукт в кризис уничтожают самым первым: дорогое офлайн-обучение.

Что помогает мне пережить кризисы? Я не уступаю своим принципам. Столько прошло уже кризисом через мою деятельность, бизнес — если бы я продавала принципы, суетилась, шла на сделку с ними, я бы не выжила.

Первый принцип: честность. Например, клиент заказывает тебе продукт, а ты ему отвечаешь: «тебе это не поможет». Со всеми: клиентами, сотрудниками, коллегами.

Второй принцип: ответственность. Многие авторитарии-руководители воспитали сотрудников, которые не могут взять на себя ответственность. Если воспитывать сотрудника как ребенка, которого бьешь, орешь на него, наказываешь, ребенок вырастает неспособным к самостоятельным действиям. Какой ответственности тогда можно ожидать от сотрудника? Конечно же никакой. К сожалению, и ответственные, квалифицированные люди часто «потухают» в компании от перекидывания ответственности — наказаний проектами, штрафами, т.д. Поэтому вопрос это очень важный.

Читайте по теме: Алёна Жупикова: Когда ивент-отрасль под замком

Что нужно сделать? Собрать всех людей, честно сказать о долгах, о финансах и продажах, попросить подумать всем вместе и нарисовать простую модель. Тем людям, которым не можешь помочь — честно прощаться.

Перед кризисом уже начал появляться некий гуманизм, экологичность, устойчивое развитие… но как только кризис — на это всем плевать. Это была дань моде. Но чтобы развиваться дальше, необходимо придерживаться принципов.

Партнерский вопрос от PROMAN: Тимбилдинги и другие мероприятия в удаленном режиме

Я очень скептически отношусь к тимбилдингам. Это, по сути, игровая симуляция. Команда должна сплотиться не вокруг веревок и аттракционов, а вокруг работы.

Часто бываешь на корпоративных вечеринках и смотришь на то, как люди садятся кучками, директор по безопасности, например, час отбыл, ни с кем не разговаривал и уехал. Миллион таких примеров. Директор по безопасности, взятый из органов, никогда не будет командным игроком и не будет работать в связке с директором по маркетингу и HR-директором. Поэтому всегда на тимбилдингах: выпили, закусили, побегали и завтра все забыли.

Не верю в тимбилдинги. Вот онлайн-трансляции со зрителями, задающими умные вопросы по делу — лучший дистанционный тимбилдинг, который только можно представить!

Напомним, Ярослав Заблоцкий управляющий международной сетью стоматологических клиник «Клініка Заблоцького», в эксклюзивном интервью для PROMAN поделился тем, что мешает обычному человеку стать успешным, как собрать свою dream-team

Александр Почкун, член CEO Club Ukraine, управляющий партнёр Baker Tilly Ukraine, первой компании после «большой четвёрки» в рейтинге аудиторских фирм Украины в онлайн-трансляции на площадке СУП отвечал на вопросы Андрея Здесенко. Как пережить кризис? Каким компаниям в нём будет легче? Что должен помнить каждый бизнесмен, общаясь с кредиторами?

В чем для меня уникальность этого кризиса

Когда мы собираемся на встречах и пытаемся задавать нашему менеджменту неприятные вопросы, у нас есть кризисный сценарий. Он называется так: «If you get hit by bus» — «если вас сбил автобус, какие действия будут происходить в компании».

Вот сейчас этот автобус нас и сбил. Этот коронавирус — даже не автобус, а скорый поезд, и особенность этого кризиса — его внезапность. Если все предыдущие кризисы были финансовыми, вызванными глобальными финансовыми проблемами, предпринимались антикризисные стандартные действия.

Сейчас кризис, в том числе, и коммуникационный. Обычные стандарты коммуникации вдруг прекратились для нас в связи с карантинами по всему миру. Получается, что он многослойный.

Кому легче в кризисном положении: прозрачным или непрозрачным компаниям

Есть компании, которые работают «в белую», но хуже сейчас тем, кто работает «в черную»… По сути, это сильно влияет на готовность к получению финансирования. Когда ты находишься в кризисе, а у тебя проблемы с кэшем, и банки перестают финансировать компании, но ты прозрачный! У тебя намного больше вариантов для того, чтобы найти возможность поддержать свою ликвидность.

Тогда прозрачности для компании, по сути, становится широтой этой возможности. Твой непрозрачный бизнес для всего рынка может быть «понятным» узкому кругу твоих друзей за бутылочкой вина. Если ты “черный” и “непонятный”, можешь получить инвестиции только от друзей. Итак, в кризис твой бизнес должен быть максимально прозрачным, ведь любому инвестору важно, чтобы твое «световое пятно» было как можно шире.

Самые полезные и важные месседжи

Буду говорить о тех задачах, которые решаются сейчас. Я ничего не скажу выдающегося, но на моей практике люди часто «падают» потому, что не делают совершенно очевидных вещей.

Поэтому:

1. Нужно понять, где и в какой точке вы находитесь. Сколько у вас денег, сколько обязательств, какая «подушка», как по вам ударил этот кризис, сколько он продлится в хороших и плохих сценариях.

Что дает такая инвентаризация состояния? Она позволяет избавиться от панических настроений. По сути, когда ты отвечаешь на эти вопросы уже внутри кризиса, ты уже нормализуешь отношения с этим кризисом.

2. Встречаемся в зумах, скайпах, где угодно, со своими ключевыми сотрудниками каждую неделю. Для меня самый удобный — Для бизнес-коммуникаций мы используем Skype for Business, потому что наша информация хранится у нас на серверах, необходимо думать о безопасности. А все, что касается не конфиденциальной информации — Zoom.

3. Всё, что можно не тратить, мы не тратим. Не делаем существенных инвестиций: лучше деньги попридержать у себя. Работаем, рассчитываемся со всеми подрядчиками, но не роскошествуем. В кризисе важно, чтобы у тебя были деньги на счетах и любой вызов и возможность для тебя были по силам.

4. Посылайте правильные месседжи персоналу: подчиненным страшнее, чем нам, руководителям. Нам виднее дальше. Поэтому важно нормально и откровенно коммуницировать с персоналом.

Самые большие ошибки

Не воспринимать серьезно эту ситуацию. Любой кризис — возможность для бизнеса, но нельзя путать возможность с рассыпавшимися на дороге карамельками. Ситуации бывают коварными.

Есть такой феномен гречки: ее либо никто не сеет, либо сеют все сразу. С финансовой точки зрения ситуации «все сеют, и я сею», надо избегать.

«В кризис рулит кэш». Не следование этому правилу — самая большая ошибка во всех кризисах, в том числе и в этом.

Когда тебе «прилетает», тебе нужно мобилизоваться. Приостановить все платежи, построить сценарий с точки зрения кэш-флоу. Какие деньги в худшем случае я буду получать? Определите сумму худшего варианта. После этого вы анализируете обязательства: что, кому и когда надо будет отдать. И эти выплаты, и обязательства надо ранжировать по степени важности для своего бизнеса и начинать сводить баланс.

Пока не сойдется баланс между пессимистическим сценарием по доходам с оптимистическим сценарием по затратам. Когда он сойдется, всё, что вы получаете по доходам в плюс или по расходам в минус, — всё станет для вас бонусом.

Читайте по теме:
Риск-менеджмент в условиях высокой неопределенности: как управлять компанией

Фактор прижимистости

Быть прижимистым и никому не платить — решение на один день. Это можно сделать, если ты решил остановить движение «поезда» и переосмыслить свою деятельность. Если же ты принял решение «никому не платить и точка» – это не значит, что ты не платишь. Ты не платишь с финансовой точки зрения, но платишь своей репутацией перед поставщиками, кредиторами, доверием сотрудников, а ведь эти все вещи ты собирал по крупицам!

Деньги и платежи балансируются коммуникациями. Апельсин нужно поделить между всеми стейкхолдерами, нужно определить критичность для бизнеса, сконцентрировать финансы на критичных вещах. Все остальное — для мобилизации коммуникационных ресурсов.

Поговорить с кредиторами, поставщиками, понять их настроение, ожидания, важно им рассказать, как вы себя чувствуете и как будете выходить из кризиса.

Из денег и коммуникации нужно создать одну общую сущность.

Общение — золото

Когда вы не платите и молчите — это худшая ситуация. Вспомните ощущение, когда вы хотите поговорить с человеком по делу, а там просто не берут трубку и игнорируют тебя.

Вы таким образом усиливаете негатив в десятки раз. Надо общаться, искать выход по этим обязательствам. Ни в коем случае нельзя отказываться от обязательств и говорить: нам всем плохо, поэтому мы не заплатим. Им тоже плохо: банку, поставщику и кредитору. Мы все в одной лодке и должны плыть к берегу.

Чем меньше можешь отдать, тем больше тебе надо говорить!

Если отрасль совсем в плохом состоянии, все равно есть резерв, есть персонал. Нужно объяснить: наша задача — сохранить компанию для того, чтобы после карантина начали восстанавливаться и всех назад вернули. Но и обязательств больше, чем можешь вынести, брать тоже нельзя.

Нужно быть максимально ликвидными, чтобы выполнять обязательства.

Бизнес как автомобиль

Представим бизнес как автомобиль, которым управляет собственник. Он определяет вектор, скорость, маневры автомобиля. На какие индикаторы важнее всего обращать внимание?

Самая главная деталь автомобиля — это водитель. Старая справедливая шутка. Нельзя паниковать, нельзя загонять себя в круглосуточную работу, когда перестаешь быть адекватным. Трезво мыслить и не поддаваться панике.

Топливо автомобиля – деньги. Поэтому давить на акселератор не надо, и не важно сколько масла и какого цвета у тебя дым из трубы. Важно – понимать сколько у тебя топлива. Вот у нас есть два пункта назначения, до которых нужно доехать: а) конец карантина б) выход из кризиса.

Мы также думаем, что, если начинаем больше суетиться, больше делаем. Но рутины у нас однозначно становиться меньше, ведь в кризис бизнес сжимается. Бизнес-активности становится меньше, мы часто имитируем активность. Поэтому давайте ехать медленно, не тратить бензин.

Едешь медленно — есть возможность подумать. В той ли машине я еду? Достаточно ли она хороша? Правильно ли я еду? Почему говорят, что в кризис открываются новые возможности? Потому что «соображалка» начинает работать быстрее! Самое время нестандартно посмотреть на ситуацию.

Сейчас работа на пике психоэмоциональной и креативной возможностей. Но можно не нестись «обезбашенно».

Пример: какая скорость у ресторана или кинотеатра? 10% от нормальной. Савва Либкин, Дима Борисов сейчас все делают сами и сами выходят в эфир… Когда рестораны работают, все кипит, у владельцев разве есть возможность посмотреть по сторонам, самому сделать доставку, транслировать со своей кухни контент?

Нет конечно! Зато сейчас у них есть возможность спозиционироваться и стать ближе к покупателю. Подкачать личный бренд или еще больше его монетизировать.

Антикризисные меры для бизнеса

Сейчас самая большая для бизнеса — ликвидность. Государству надо было бы посмотреть, как можно дать бизнесу ликвидности. Вот о чем должно думать государство: Нацбанк, Минэкономики и так далее. Кто самые большие законодатели? Кому важнее помочь? Сформировать открытый пул и дать возможность компаниям пройти этот кризис.

С ростом бизнеса и проблемы растут. Вот маленький ресторан и пять человек персонала, «подушка» на месяц, есть аренда и запасы продуктов, есть зарплата. Приехал в стену? Все съел, договорился с арендодателем об отсрочке, а по зарплате решил, сколько можешь платить. Все, проблемы локализированы.

Но если ты большой паровоз, набрал топлива, у тебя тысячи сотрудников, активы и их содержание… это совсем другая история. Государство должно думать о том, какие отрасли пострадают. Ранжировать компании по отраслями, смотреть, какой доход, ВВП. И думать, как нужно им помочь. Но пока нет никакого отзыва и осознания проблемы.

Самое важное

Кризисы способствуют объединению. Кризис 2014 года родил СУП (Спілку українських підприємців). Тогда мы собирались и думали, как государству донести, что бизнес наполняет казну государства…

Сейчас время для объединения вокруг СУПа, любой другой организации. Нужно усилить объединение, чтобы повысить прозрачность для государства.

Если мы все вместе не появляемся на радаре государства, как большая значимая сущность — нас нет. И это зависит только от нас. Мы в глазах государства за видимость должны конкурировать с пенсионерами, врачами, и так далее. У нас должен быть свой голос.

Мощный голос украинского независимого бизнеса.

Читайте по теме:
Вячеслав Климов, сооснователь «Новой Почты»: «Типичные ошибки во время кризиса 2020».
Вы не можете выбрать, как относиться к своему бизнесу в кризис. У вас как будто «дано» в задачах. Ваш бизнес обязан быть и этой цели должны быть подчинены все ваши действия. Каждое утро вы должны просыпаться с мыслью «мой бизнес должен выжить». Если вы предприниматель, ваш мозг независимо от вас будет выдавать новые идеи, связанные с выживанием.

Наталия Тищенко, управляющий партнер юридической компании Nobili, на онлайн-марафоне Big Money рассказала об особенностях процедуры банкротства в соответствии с новым законодательством. И почему нельзя бояться процедуры банкротства, особенно в кризис.

Моя компания на рынке уже 13 лет и занимается исключительно темой банкротства. Мы начали свою деятельность на «хайпе» 2008 года, когда массово начались банкротства. Затем прошли кризис 2014 года и понимаем все задачи, которые придутся на этот кризис.

Учитывая, что появилось новое законодательство, очень хочется рассказать о том, что ждет бизнес в этой связи и как это будет выглядеть на практике.

В ноябре у нас появился новый Кодекс Украины по процедурам банкротства, который сделал банкротство доступным для любого сегмента рынка. Появилось банкротство физических лиц, теперь нет сумм, ограничивающих вхождение в процедуру банкротства: раньше была сумма в 300 минимальных заработных плат, нужно было также получить решение суда. Ситуация была такова, что кредитор обходил все судебные инстанции, тратил кучу денег и времени, и часто оказывалось, что на предприятии уже ничего нет и все было выведено до этого момента.

На сегодняшний день этому инструменту банкротства установлен срок в три года, то есть любую сделку за три года до банкротства компании можно признать недействительной.

Приведу кейс в пример. Суть его была в том, что с кредитором не рассчитались: должны были 800 000 грн, ответ должника был такой: «долги платят только трусы». Далее пошел иск в рамках банкротства о признании договора недействительным по зданию: единственному активу, который был выведен до процедуры банкротства за месяц. После этого здание было возвращено в ликвид-массу, и собственник все-таки решил погасить долг за счет собственных средств. Угроза потеря здания стоимостью 3 000 000 дала старт расчетам по данной процедуре. Но скажу честно, что процедура не закончилась, потому что в деле появились новые кредиторы.

Ваш юрист в банкротстве не разбирается

Если поставщик вошел в процедуру банкротства

Во-первых, нужно во все вникать. Большинство компаний не вникают: появилась процедура банкротства, и оно «как-то там идет».

Во-вторых, нужно понимать, что ваш юрист в этом не разбирается. Я очень ответственно это говорю: процедура банкротства настолько специфическая, регулируется подзаконными актами, практикой Верховного суда, Высшего хозяйственного суда… В банкротстве разбираются только арбитражные управляющие.

Разберем условный кейс

У вас есть поставщик, который должен деньги либо поставку. Он заходит в процедуру банкротства. Что делать в первую очередь?

1. Требовать документы и изучать их.

Процедура начинается с процедуры распоряжения имуществом и в этой же процедуре появляется арбитражный управляющий, назначаемый «рулеткой», как и судьи.

Вы обращаетесь к арбитражному управляющему и требуете документы. Как кредитор вы имеете на это право. Если же вы понимаете, что он делает какие-то не те вещи, возможно, он что-то нарушает, вы имеете право его заменить.

2. Следить за предприятием.

Вы как кредитор должны обращать внимание на деятельность предприятия и понимать, что если предприятие выводит имущество или деньги со счетов, а вы в последствии не можете получить свои деньги обратно, надо делать выводы. Сразу же писать в суд ходатайство о наложении ареста на имущество. Писать весь набор документов, которые не позволят вывести имущество.

Получение денег обратно регулируется очередью, Кодексом Украины по процедуре банкротства, а не тем, кто первый напишет заявление.

На сегодняшний день Кодекс разрешает подать заявление кредитору в 30-дневный срок. В чем преимущество нового Кодекса? В том, что раньше тот, кто не подал заявление за этот месяц, он опоздал и становится в последнюю очередь.

Сейчас вы можете подать заявление позже, но вы лишаетесь голоса в комитете кредиторов.

На сегодняшний день ответственность бенефициара, также будет, если ее доказать: он тоже будет нести финансовую ответственность в случае, если у должника не хватит денег рассчитаться со всеми кредиторами. Но тут важен вопрос доказательной базы, она будет строиться в первую очередь на финансовом анализе арбитражного управляющего, который будет в вашем процессе.

Читайте по теме:
Вячеслав Климов, сооснователь “Новой Почты”: “Типичные ошибки во время кризиса 2020”

Что делать предприятию, которое хочет завершить свою деятельность

Прежде всего понять, что банкротство — это не что-то унизительное. Это рабочий инструмент для бизнеса. Он очень широко используется в Европе, но пока нет такого понимания. Вспомним Трампа, который банкротился четыре раза…

В этот кризис я думаю, мы неоднократно увидим банкротство физических лиц. Это не дешевая процедура, поэтому я думаю мы заметим только бенефициаров каких-либо серьезных компаний. Сейчас произошел очень серьезный «банкопад», поэтому ждем, что будет дальше.

Итак, во-первых, я рекомендую рассмотреть инструмент досудебной санации. В чем она заключается? Когда собственник понимает, что у него есть долги. Он должен собрать кредиторов и решить вопрос с отсрочкой своих долгов. Но кредиторов много, не все довольны, не все готовы ждать, а если еще налоговая инспекция выставляет санкции — это проблема.

Досудебная санация — когда должник сам пишет план санации, согласовывает с основными кредиторами и подает его в суд. Суд утверждает план санации и впоследствии должник получает все инструменты, которые идут в судебной санации: мораторий на взыскание долга, рассрочки, замена или продажа каких-либо ненужных активов и так далее.

Главное, чтобы был объявлен мораторий – каникулы. Не у всех есть способности договариваться. Особенно в кризис. Мы наблюдали такие ситуации, когда люди образованные, высокоорганизованные, но особенно в кризис это тяжелое испытание. И собственник кладет все документы на стол и говорит: все, оно мне все не нужно. А мораторий дает шанс сесть, подумать, все рассчитать и грамотно выйти из кризиса.

Сегодня собственник –  банкрот, а завтра он будет открывать новый бизнес

Банкротство как законный инструмент

Банкротство — единственный законный инструмент выхода из рынка с долгами компании. Еще есть один важный момент: сегодня информационное пространство очень быстро изменяется. Мы можем узнать о каждом собственнике, о каждом руководителе достаточно быстро. Сравниваем 2008 год, 2014 год и понимаем, что «кидалова» будет меньше. Сегодня собственник –  банкрот, а завтра он будет открывать новый бизнес, но у него уже будет определенная репутация.

Еще одно новшество — активы собственника продаются только через систему ProZorro. Больше нет ручных торгов с молотка, когда это делалось в некой отдаленной деревне, куда никто не мог доехать.

Очень частая практика, когда после банкротства собственник отдыхает, а потом через год генерирует более мощный, более успешный бизнес. Это у нас очень частые случаи, поэтому процедуру банкротства бояться не надо. Надо принять новую реальность, осознать, что это все — совершенно нормальная часть жизни бизнеса, честная и законная.

В ближайшем будущем, уверена, до наших бизнес-кругов дойдет это важное осознание.

В рамках проекта «ТОП-100 с Андреем Остапчуком» прошла онлайн-конференция с Вячеславом Климовым, сооснователем «Новой Почты». Вячеслав рассказал о том, как «Новая Почта» преодолевает кризис, какие основные ошибки допускают предприниматели и что обязательно нужно сделать, чтобы ваша компания вышла из кризиса более сильной и успешной.

Как относиться к бизнесу в кризис

Вы не можете выбрать, как относиться к своему бизнесу в кризис. У вас как будто «дано» в задачах. Ваш бизнес обязан быть и этой цели должны быть подчинены все ваши действия. Каждое утро вы должны просыпаться с мыслью «мой бизнес должен выжить». Если вы предприниматель, ваш мозг независимо от вас будет выдавать новые идеи, связанные с выживанием.

Если вы как предприниматель решите, что лучшим вариантом будет закрытие текущего бизнеса и открытие нового, это тоже будет окей. Так что поставьте перед собой задачу-минимум: выжить. Думайте про это и генерируйте идеи.

Как поддерживать свой дух, когда опускаются руки

Руки опускаются, если они не накачанные! Мой личный рецепт — как можно больше работайте. Я давно не работал в таком режиме, как сейчас. Несмотря на то, что мы полностью перешли на зумы и видеоконференции, работы стало больше.

Очень важно оставаться в хорошей форме. Я не знаю, как вы относитесь к спорту, но я стараюсь не «выпадать» из тренировок. Я три раза в неделю выезжаю на теннисные тренировки, нарушая условия карантина — но там открытые теннисные корты на свежем воздухе.

Что мы делаем на карантине

Стало понятно, что миллионы людей заперты в домах. Значит, этих людей нужно кормить, снабжать лекарствами… Кстати, только на днях, через месяц после жестких дискуссий, разрешили временно, на период карантина, доставлять лекарства домой. Теперь мы – руководители трех крупнейших украинских служб доставки — будем убеждать всех, чтобы это осталось и после карантина.

Сейчас мы вместе с ритейлом разрабатываем сценарий, когда продукты питания будут доставляться домой, причем это будут не грейпфруты или лосось, а продукты для выживания человеку, запертому в квартире. Мы в днипровской области сделали пробный запуск трех наборов из продуктов питания, затем сфокусировались на одном наборе продуктов питания и одном хозяйственного назначения. Готовим проект к старту по всей Украине.

Бизнесмен — это человек, который умеет зарабатывать и производить продукт вне зависимости от окружающих условий.

Можно ли начинать бизнес прямо сегодня

Бизнесмен — это человек, который умеет зарабатывать и производить продукт вне зависимости от окружающих условий. Если вы начнете бизнес сейчас, в условиях карантина, значит через 2-3 месяца, когда все закончится, у вас «вырастут крылья»!

Всегда думайте, нужен ли ваш продукт сейчас? Очевидно, что продукт вроде «велосипедные прогулки по людным улицам Киева» не пройдет. Но, например, онлайн-платформа по доставке лекарств? Вы можете достичь успеха за несколько дней. Если вы выйдете с качественным продуктом видеосвязи, вас ждет успех.

Посмотрите, что произошло с Zoom. Кто из нас слышал о нем полтора месяца назад? Сегодня Zoom помогает миллионам людей вести бизнес. Он может стать для вас примером того, что нужно делать.

Возможно, лучше не выходить «в эфир» сейчас с какими-то массовыми продажами, а потратить карантинное время на оттачивание процессов, обучение, отшлифовать мобильное приложение или собственный сайт.

Что «Новая Почта» сделала за март

Если раньше мы десяток лет работали над тем, чтобы наши отделения были очень сервисными, чтобы клиентам было хорошо у нас в отделении, то теперь практически за несколько дней нам пришлось наших клиентов вытолкать на улицу, выстроить их в очередь (это был для нас раньше главный ужас, кстати). Все это нужно было сделать в сети из 6 000 отделений: одеть в маски и перчатки, организовать санацию несколько раз в день, разметить зоны, отделяющие клиентов друг от друга.

Особенно сложная инновация — отдавать посылки на улице. Сейчас перед отделением появляются тумбы, наши сотрудники со сканером и мобильным приложением, так далее.

Для безопасности очень пригодился дидижтал: некоторые операции в мобильном приложении сейчас дорабатываются, делаются новые релизы приложения, прямо по часам.

Послание сотрудникам «Новой Почты»

Я разослал всем сотрудникам письмо. Когда мы его готовили, то поняли, что один из самых серьезных страхов сотрудников и клиентов — неопределенность. Никто не понимал, что такое карантин. Думали, что 24 апреля он закончится…

Надо было быть честными и сказать людям правду, поэтому мы опубликовали письмо в открытом доступе. Не знаю, будем ли мы урезать расходы на сотрудников, но мне было важно, чтобы люди к этому подготовились. Чтобы работники пришли в свои семьи и сказали близким: «Климов нас предупредил, что возможно мы не поедем в отпуск в Турцию в этом году. Но, скорее всего, поедем.» Вот такая была моя цель.

Больше я никого пугать не буду, а содержание следующих посланий будет наполнено оптимизмом и энергией.

Рост в кризис

У нас неимоверный рост на доставку. Во-первых, люди заперты в домах. Во-вторых, они продолжают работать, и «Новая Почта» им нужна гораздо больше, чем раньше.

С одной стороны, это причина роста. А с другой – все мы понимаем, что деловая активность резко упала и будет снижаться дальше. Но суммарно у нас все-таки есть рост. Поэтому я ожидаю, что мы станем более эффективны. Мы точно сделаем какие-то новые продукты. Например, сейчас гораздо лучше учимся доставлять грузы домой с помощью адресной доставки. Очевидно, что, когда «солнышко выйдет из-за туч», мы побежим вперед неимоверными темпами. А оно не может не выйти.

Поэтому нам абсолютно понятно, что компания вырастет в результате этого кризиса. В количестве сервисов, в репутации.

Что касается других бизнесов… Вот с продуктами питания всегда было хорошо. Даже в войну. А вот тем, кто поймет, что сильно оброс жиром – самое время меняться.

Читайте по теме:
Марина Авдеева о новом маркетинге, лидерстве в кризис и фальшивых личных брендах

Как мы поддерживаем дух сотрудников «на удалёнке»

Во-первых, что такое «Новая Почта»? Из 28 000 людей 27 000 находятся «на фронте» – во взаимодействии с клиентами или на наших терминалах. Дома сейчас работает 1 000 сотрудников. У тех, кто на «фронте» очень много работы, и они видят благодарных клиентов, им это очень важно!

Дух тех, кто сидит дома, поддерживается контролем и четкостью постановки задач. График совещаний и конференций очень жесткий. Он вскрыл очень много людей неэффективных. Проведите эксперимент: если кто-то из «кубиков» в Zoom на вашем совещании не сказал ни слова, в следующий раз его просто не приглашайте. Еще через раз вообще можете его отключать от конференций и, в принципе, можете не выводить его обратно на работу, когда карантин закончится. Увеличьте давление на ваших сотрудников и дух станет в порядке.

На каждой Zoom-конференции должен быть модератор. Мы специально не заводим такую должность, модератор определяется сам. В Zoom функция «поднять руку» оказалась шикарной, она очень помогает в модерации. И еще важно не выходить из конференции без четких заданий на следующий раз.

Главная привычка, с которой начинается день — йога!

Мой день – распорядок на карантине

День начинается в 7 утра. Делаю зарядку, завтракаю с семьей (бонус — семья под боком). Работать начинаю в 9, есть 45 минут обеденного перерыва. Расписание такое же, как в офисе, но рабочий день гораздо длиннее. Разница, по сути, только в том, что мой ассистент назначает встречи дистанционно, а не лично. Ну, и конечно, стараюсь выкроить время для тренировок.

Главная привычка, с которой начинается день — йога!

Рецепт выхода из кризиса

Сопротивляться кризису и не принимать никаких отмазок ни от себя, ни от своих менеджеров. Если ваш менеджер говорит, что поручение не выполнено, потому что «кризис», можете рядом с его именем ставить знак вопроса. Такие отмазки не принимаются.

В 2014 году мы потеряли 15% оборота и 20% сети. Цель была поставлена сразу же: открыть такое же количество отделений. Мы это сделали. Запланировали расти на 50% в этом году? Планы не менять!

Когда вам нужно спастись, ваш мозг и ваше тело начинают выдавать решения гораздо быстрее. Где-то можно следовать инстинктам. Отпустите себя и дайте вашим бизнес-инстинктам руководить вами.

Кейс директорам ресторана

Если бы я был директором ресторана, я бы немедленно открыл доставку. Нет доставку – найти партнера. Открыть сайт или мобильное приложение. Не было контакта с потребителем? Начать его делать через мобильное приложение. Что получилось у продуктового ритейла. Кто-то с высокомерием относился к доставке, и вдруг оказалось, что без доставки ты уже не существуешь! Все с высокомерием относились к таким службам, как Glovo или Uber Eats, и тут оказалось, что ты без них тоже не существуешь.

Но вдумайтесь в чем суть Glovo или Uber Eats. Между прочим, это касается каждого из нас! Это ведь компании не только доставки. Это компании, которые отсекли каждого из вас от вашего конечного потребителя!

Возьмем ресторан в кризис. Эти службы отсекли ресторан. Раньше гость приходил в заведение сам. Теперь эта возможность исчезла, и дело не в том, что служба эта оказалась в нужное время в нужном месте. Проблема в том, что вы потеряли контакт со своим потребителем, а Glovo назад его просто так не отдаст! Поэтому моментально делайте приложение, формируйте базу данных! Делайте её где угодно, хоть на листочках.

Между прочим, кухню тоже не обязательно делать там, где здание вашего закрытого ресторана. Вы тоже можете делать её в другом месте, ближе к вашим заказчикам. Зато потом, кризис пройдет, и вы освободите помещение, которое занимали за огромную арендную плату, вы поймете, насколько это круто.

Итоги по пунктам

1. Фокусируйтесь на своем бизнесе. Если одновременно вы сделаете пять разных бизнесов, в стрессе и необычной ситуации можно запутаться.
2. Быстро расставайтесь с ненужными людьми. Откладываете кадровое решение в мирное время? Войну встретите не с тем человеком, но уже не будет времени что-то менять.
3. Учитесь считать! После 2014 года мы гораздо лучше знаем, какая у нас прибыль, запасы, подушку безопасности… пришлось научиться считать до копейки.
4. Коронавирусный кризис пройдет и все поймут, что находятся в жесточайшем финансовом кризисе. Вы должны знать, где будут ваши деньги. Нас будут опять ждать истории с банками и с контрагентами, которые не будут платить.
5. Постарайтесь отдать долги, чтобы пережить кризис и прийти за этим деньгами опять к кредитору, он вам даст их в будущем.
6. Я жду денежной инфляции. Трамп уже печатает деньги. Точно так же будет с евро и со всей господдержкой будет точно также. В Украине вам никто не поможет, но это хорошая новость.

Мы вкладываем все сгенерированные деньги в наш бизнес. Ускоряем инвестиции в сортировочные центры, в терминалы, оборудование, IT-сферу. При этом курсе доллара проинвестируйте сейчас в ваш бизнес. Свой бизнес — это самая твердая валюта, в которую мы все верим.