Выплаты в $100 тыс. в течение полугода в конце 1990-х годов, открытие завода в Эстонии, работа барменом в известной сети ресторанов для получения франшизы, споры с руководством и желание изменить мир. Президент корпорации «Биосфера» Андрей Здесенко – лидера по производству продукции для ухода за домом и средств личной гигиены, чей оборот составляет более $200 млн в год, а в штате компании – более 2,5 тыс. сотрудников, в интервью основателю Young Business Сlub Андрею Остапчуку откровенно рассказал о старте своего бизнеса, стратегии на рынках и об ошибках, допущенных в развитии и желании постоянно совершенствоваться.
«БИОСФЕРА»
Старт. Это был 1997 год, и мы с моим тогдашним партнером – Евгением Лифановским – вошли в очень серьезный кризис. Мы занимались дистрибуцией товаров медицинского назначения – лекарств. У нас было 5 аптечных киосков, но понимали, что по определенным причинам наш бизнес подходит к концу. Конкурировать с серьезными компаниями-лидерами в этой сфере мы не могли. Начали думать, что дальше делать и чем заниматься. У меня в жизни бывает, когда в течение определенного времени Вселенная дает сигналы через каких-то людей или ситуации. Когда количество этих сигналов сходится в какой-то момент, а я считаю, что способен их слышать, рождаются идеи, озарение, вдохновения. Вот так и случилось с компанией «Биосфера».
Это произошло весной. Мне несколько человек сказали, что сейчас активно и очень динамично развивается рынок средств гигиены. Например, прокладки, подгузники и всё, что с этим связано. Бренды этих компаний активно заходили на рынок, происходит очень сильный рост культуры населения. Подумал, что если работать с аптеками, то не имеет смысла рубится в сегменте фармацевтических препаратов, а нужно найти свою нишу. Хотел создать направление «гигиена».
Тогда мы были маленькими предпринимателями. Помню нашу поездку в Харьков на старой «копейке» – без кондиционера, гидроусилителя – в дикую августовскую жару пришлось ехать 2,5 часа.
Мне сейчас сложно вернуться в 1997-й, ведь прошло 22 года. Я живу в диком темпе, в огромном количестве информации, проектов, цифр, людей. Понимаю, что у меня архивация информации происходит очень быстро. Для того, чтобы мозг имел возможность освобождать время и пространство, он архивирует данные. Я не понимаю людей, которые могут написать мемуары. Я этого сделать не могу.
Не помню, что было в 1997 году. Вспоминаю какие-то события, но когда встречаю старых друзей, то они делятся со мной информацией из прошлого, я этого не помню. Может под гипнозом смогу сказать о событиях 1997-го. (Смеется.)
Читайте по теме
Василий Хмельницкий: «Если хотите открыть строительную компанию, начинайте с позиции газосварщика»
Суть в том, что это было озарение. Понял, что нужно двигаться в направлении детской, женской гигиены. Название «Биосфера» родилось из этого. Первый логотип компании был в виде окутанного зародыша – важно было окружить теплом и заботой ребенка. Компания производила подгузники, косметику.
Начали искать поставщиков, импортеров и финансирование. Была концепция, видение. Нашли двух импортеров, начали с ними тесно работать. Тогда еще не было Интернета, Google. Импортерами тогда были «Слобожанка» из Харькова и одесская компания, уже прекратившая свое существование. Нам удалось найти контакт с ними. Нашли источники продуктов, импортируемых в дальнейшем, и из которых выросло наше производство.
Тогда мы были маленькими предпринимателями. Помню нашу поездку в Харьков на старой «копейке» – без кондиционера, гидроусилителя – в дикую августовскую жару пришлось ехать 2,5 часа.
Ехали вместе с Евгением Лифановским, с которым, кстати, уже давно разошлись. Нужно отметить, что всё по бизнесу мы делали вместе: покупали, грузили на склады, разгружали. У нас не было структуры, штатных расписаний, персонала. Была команда одержимых людей, которая состояла из 4 человек.
Шаг за шагом превратились в компанию № 1 в Днепропетровской области в аптечном сегменте рынка. Тогда же еще не было ни развитой розницы, ни супермаркетов. Были маленькие магазинчики, базары.
Начальный капитал. Пришлось брать деньги в долг. Перед этим несколько раз разорился на своих стартапах. Я занял у своего отца, мой партнер – у своих родителей. Первый капитал был на уровне $10 тыс. Огромных денег у нас не было. Маржа тогда позволяла развиваться и работать и на таких небольших суммах. До этого потерял все деньги, заработанные в течение ряда лет. Пришлось несколько тысяч долларов просить у отца. Но это была единичная ситуация. Дальше уже давали небольшие кредиты.
На тот момент мне было 27-28 лет. Это реально очень много. По последним меркам, в 27 лет люди становятся успешными, знаменитыми, с четким пониманием того, что они хотят делать. Я еще тогда искал свой путь.
Считаю, не стоит ждать и подбирать время для рождения ребенка. Это – дар, счастье, данное Богом. Сын у меня родился в очень непростое время, и у меня появилось двойное обязательство.
Критический момент. После нескольких лет успешного сотрудничества с корпорацией «Ольвия» принял решение уйти и создать собственное направление на основе осколков того бизнес-направления, которое развивал в этой корпорации. Это был очень сложный момент, ощущал себя парнем на лодке в бушующем океане.15 ребят решились уйти вместе со мной. Примерно в течение месяца уходил из компании, прихватив с собой команду. Должен был выплатить приличную сумму за то, что забрал из «Ольвии» сотрудников. Это были мои обязательства перед корпорацией. Как раз в этот период у меня родился сын, и это была еще одна дополнительная ответственность.
Но всё равно, считаю, не стоит ждать и подбирать время для рождения ребенка. Это – дар, счастье, данное Богом. Сын у меня родился в очень непростое время, и у меня появилось двойное обязательство. Отвечал перед бизнесом и людьми и своей семьей. Конечно, верил в свое будущее, но оно было туманным.
Результат. Знаете, это как у отца есть любимый сыночек и лапочка-дочка. «Биосфера» – это первое серьезное взрослое дитя. Это – дело всей моей сознательной жизни, моя душа, энергия и страсть. Сегодня – это очень мощная компания, один из крупнейших производителей на рынке бывшего СНГ –каждый день продаем больше миллиона единиц продукции. Сложно оценить и представить миллион людей, которые в десятках тысяч торговых точек берут наши продукты.
Читайте по теме
Бизнес-психолог: «Большинство из нас занимаются не своим делом, не в своих интересах, тратя время издоровье в никуда»
VAPIANO
Старт. Мой товарищ пришел ко мне и сказал, что развелся с женой. Он отдал ей агентство по недвижимости, и ему просто нужно было чем-то заниматься, ведь было полно энергии. Сказал, что видит ресторанный бизнес в качестве своей сферы деятельности в будущем.
Смотрел очень интересный проект Vapiano, тогда очень быстро развивающийся. Понял, что если бы куда-то инвестировал, то только в этот проект. Поехали, встретились после года бесполезных и безответных переговоров. Только через год они решили нам ответить. Поехали с Владиславом Гуристримбой во Франкфурт. Он с нами поехал просто за компанию.
Работая в переднике, бандане, готовя кофе, делая пиццу и моя полы, думал, естественно, чтобы никто из Днипра не увидел и не удивился.
Vapiano во Франкфурте накормил 3 600 человек. Средний чек составлял €12. Владислав, когда это увидел, был шокирован. Сказал, что хочет быть частью этого проекта. Влад был в Гамбурге, стажировался, ведь очень важно понимать процессы.
Испытание. Vapiano не дает тебе франшизу, если у тебя нет опыта в ресторанном бизнесе. Более того, ты как собственник должен три дня провести в ресторане, пройдя все этапы. На каждом этапе менеджмент тебя оценивает.
Им нужен партнер, который понимает бизнес и сможет сделать проект успешным. Вместе с Владом и я проходил обучение. Если я хочу иметь франшизу, обязан был это сделать.
Было очень дискомфортно, когда я учился в Вене. Там бывает много ребят из Днипра и не только, знающих меня. Работая в переднике, бандане, готовя кофе, делая пиццу и моя полы, думал, естественно, чтобы никто из Днипра не увидел и не удивился.
На самом деле не мог по-другому: не было вариантов – это бизнес. Это был определенный челлендж для меня. Конкретная растяжка. Безусловно, с возрастом и положением ты так кряхтишь на тему растяжек, но они нужны. Одевал самую худшую одежду, которую было не жалко. В таком режиме провел два с половиной дня.
Бросить всё даже не думал. Был жуткий дискомфорт, ведь в Вене все в основном разговаривают по-немецки. Мне очень повезло, что встретил девочку из Львова, и она мне помогала. Бар – это просто бешеный темп, потому что в Вене 1 000 человек в день приходят. Работал в вечерние часы, и это самое загруженное время. Всё должно быть отработано по стандарту – кофе, два кусочка сахара, блюдечко, салфетка, конфета. Сделал, положил всё и вынес. Для меня это был реальный стресс.
Читайте по теме
Максим Бахматов: «Логика открытия пирожковой и создания IT-стартапа примерно одинакова»
Вспоминаю интересный момент. Девочка из Львова отошла по своим делам, и я остался сам, не зная немецкого языка. Передо мной – огромная очередь, но, слава Богу, удалось найти общий язык с людьми – говорил на английском языке. Австрийцы – культурные люди – мне не отказывали, хотя и хотели, чтобы с ними общались на родном языке. Пока девочка ни вернулась, я полностью всех обслужил. Ну и да у меня уже на тот момент был совсем другой статус, а тут приходилось заниматься такой работой.
Говорил, что я, наверное, самый дорогой сотрудник Vapiano, но никого это совершенно не волновало. Если уже туда попал, то ты – со всеми на одном уровне и в одной команде.
Результат. Я – инвестор и основатель Vapiano в Украине, но мы с командой танцуем, мы на одной волне. Честно, если нужно, готов встать и работать. Принял это и стал членом команды.
В принципе к нам с Владом было потрясающее отношение со стороны руководства Vapiano. Среди других владельцев всегда занимали особое место. Всегда делали необычные ивенты внутри компании. Мы не рестораторы, но дух Vapiano транслировали так, что стали примером для многих.
Два года назад во Флоренции на праздновании 15-летия компании Киев занял первое место. Для этого нужно было в течение года выполнить несколько важных критериев: как-то постоянный чек, проверка тайным покупателем и т.д. Это всё считается, суммируется, баллы идут в рейтинг. Впервые в истории два ресторана одного владельца из одной страны взяли первое и второе места.
Сейчас ведем финальные переговоры, планируем открыть третий ресторан в Киеве. Vapiano меняет свой формат, мы находимся на стыке между несколькими концепциями.
Мы разделили победу с Инсбруком. Первый ресторан – Киев, второй – Львов.
Реально мы были шокированы. Знаменитый футбольный арбитр Пьерлуиджи Коллина, которого пригласили в театр во Флоренцию, зачитывал все результаты. У него свои особенности английского, и сначала мы его не поняли. Но после этого – были безмерно счастливы. Нам выделили очень серьезную сумму призовых в размере $3 тыс. плюс Марио Бауер – вице-президент по франчайзингу – добавил свои $2 тыс. Сделали фантастический костюмированный праздник в стиле «Карабас-Барабас и Буратино» в нашем театре.
Сейчас ведем финальные переговоры, планируем открыть третий ресторан в Киеве. Vapiano меняет свой формат, мы находимся на стыке между несколькими концепциями.
Не рассматриваю продажу ресторана, изменился рынок, экономическая ситуация. Для того рынка, на который мы входили, это был суперуспешный проект, сейчас нужно больше времени, чтобы рынок вырос.
CHARISMA
Старт. У меня до сих пор есть амбиции, которые я несколько раз высказывал и проявлял публично. Это – одна из целей, которой пока так и не добился, хотя –мечтаю. Хочу быть производителем № 1 рубашек в Украине. Это – внутренняя потребность к эстетике. Я действительно люблю моду. Я – классический мужчина, без каких-либо реверансов.
Откуда это любовь к фактуре, стилю, цвету? Она для парня из бывшего СССР, наверное, кажется странной. Но это – внутренняя эстетика, отражающаяся в креативности. Много раз говорил: когда-то буду производить сорочки, но для того, чтобы понять как развивать этот бизнес, нужно учиться у лучших. Компания Van Laack как раз и являлась лидером в этой сфере. Подумал, что правильно будет открыть монобренд этой компании в Днипре. Хотел сделать то же самое с производством в Украине сетью из 50 небольших магазинов.
Читайте по теме
От коммунизма к кодированию: история первого «бот-миллиардера»
Сейчас у нас восемь бутиков в Украине. Концепция за это время изменилась, мы торгуем премиальной одеждой, обувью, детской одеждой. Пока моя идея не реализована, но зато мы сейчас сотрудничаем с 50 одними из лучших итальянских, немецких брендов. Мы – импортеры, представляем уникальные по качеству и духу бренды.
Причина. У меня никогда не было комплексов, что как-то не так одеваюсь. Вообще, в СССР тема одежды не поднималась. Сейчас стараюсь ответить себе на вопрос: как был одет в детстве. Для меня тема одежды и моды до последнего курса университета не поднималась до того момента, пока в магазине в пригороде Днипра не нашел два модных пиджака, сделанных в Латвии. Испытал тогда реальный шок. Таких пиджаков было всего два, а после я их перепродал в два раза дороже ребятам в общежитии. По сути, бизнес состоялся именно там, но это был неосознанный бизнес.
Результат. На самом деле бизнес в сфере моды четко выражен из миссии и желания дать мужчине возможность выглядеть красивым и стильным, удобным, современным. Я делюсь своим подходом к моде, одежде. Понятно, что ассортимент намного шире. Сейчас закрываем все ниши мужской, женской одежды, обуви.
ДЕНЬГИ
Риск. В состав корпорации «Ольвия» я вошел как раз с направлением «Биосферы». У нас была частная компания. В «Ольвии» мы являлись дистрибьюторами, а тут я сам стал импортером. Позже было производство, потеря всех контрактов, так как все международные компании от нас отказались: мы сами планировали заниматься производством, и они об этом прекрасно знали. Международные компании полностью разорвали с нами отношения, я очень рисковал.
Для сугубо украинского бизнеса всё могло закончиться плачевно, но, слава Богу, мы выстояли и стали № 1 в своей сфере. Нужно отметить, что мы никогда не прекращали развиваться.
На тот момент у меня уже была партнерская доля в прибыли дистрибуции. Четко понимал, что дойдем до какого-то момента, когда самим нужно будет производить товары. Отказался от всего ради этого проекта.
Проект не сложился, потерял всю прибыль, которая была до этого. Дальше начал двигаться, имея небольшой запас марок и видения того, во что может превратиться рынок. Затем появились влажные салфетки, развили house call через понимание зрелых рынков.
Читайте по теме
От ремонта бытовой техники до $125 тысяч в год: история украинского программиста в США
Плата. Был небольшой бренд «Никольз», впоследствии ставший приквелом (англ. prequel – результат более раннего события, по популярности превосходящий его. – Ред.). Из него как раз вырос «Фрекен Бок». Также забрал себе небольшой бренд бумажной продукции «Ахха» плюс придумал бренд «Няня» для подгузников. Это всё происходило в рамках корпорации, по этой причине нужно было выкупать бренды. Бесспорно, сейчас бренд «Няня» уже не такой актуальный, но всё равно он принадлежит нам. На основе этого небольшого продуктового портфеля за 10 лет удалось построить достаточно крупную корпорацию. Разумеется, сейчас компания уже гораздо больше, но все ключевые фундаменты были заложены в течение 10 лет.
Результат. Это была безумная, одержимая гонка, работа, игра. Где-то мы очень сильно догоняли своих конкурентов в Украине, с течением времени удалось их перегнать. Дальше уже конкурировали с международными компаниями. Снова – с ними же, но уже на разных рынках. Создавали новые проекты, втягивали в партнерство разные компании. Им было неинтересно, они переживали, долго думали, приходилось самим всё делать. Это был действительно огромный труд при очень ограниченном временном ресурсе. Пережили несколько кризисов. Для сугубо украинского бизнеса всё могло закончиться плачевно, но, слава Богу, мы выстояли и стали № 1 в своей сфере. Нужно отметить, что мы никогда не прекращали развиваться. Вопрос развиваться в кризис или нет никогда не стоял. Это – ДНК собственника.
Суммы. Все свои обязательства выплатил на протяжении шести месяцев. Всю прибыль, приносимую этим направлением, приходилось отдавать. Плюс у меня было несколько частных кредиторов. Пришел к людям, верившим в меня за 30 % годовых. (Улыбается.) Залога тогда не было: вернул $100 тыс. за этот бизнес; условия тогда были щадящими. Вадим, Валера, Сергей – надежные, талантливые бизнесмены. С их стороны не было неадекватных, некорректных действий, они прекрасно понимали всю ситуацию. Сейчас – дружим, общаемся. Правда, тогда для меня многие моменты были болезненными.
ОШИБКИ
Причины. Проект внутри компании готовил два года, мечтал – у меня были амбиции вывести компанию в лидеры. Мои ошибки плюс объединение структур сыграли свою роль. Ошибки, которые по мнению турецких партнеров, могли привести к потерям на рынке. Сложно понять, было ли это действительно ошибками, ведь они не были реализованы.
Мы первыми в Украине выпустили женские прокладки. Это – сложнейшее производство, были куплены две самые уникальные и современные линии. Есть два подхода в бизнесе: лидерство и следование за лидерами. Мой принцип –всегда быть первым на рынке. Стратегия – «снятие сливок». Это всегда дороже и рискованней, но оно того стоит, потому выбрал именно этот путь.
Всегда исповедовал новаторский метод, хотел выработать свои форматы и верил в них. Мустафа Башер, бывший в тот момент СEO холдинга и кластера совместного предприятия, не знал этот бизнес. Он выбрал стратегию следовать за P&G. Мы просто копируем P&G, и продаем дешевле. У нас был с ним внутренний спор по этому поводу.
Аргументы. Я считал себя профессионалом, в 29 лет полностью придерживался своей стратегии. Хотел действительно доминировать на рынке, понимал за счет чего можно достичь результата. Вручную до миллиметра измерил все продукты, которые нужно было выпускать. Мустафа это всё перечеркнул. Каждый высечной нож для производства женских прокладок стоит порядка €30 тыс.
Мы заказали их 5 шт., потратив €150 тыс., но Мустафа сказал, что нужно покупать новые.
Я же говорил, что мы способны создать свой формат. Мы могли взять лучшее от бренда. Видел, что тренды двигаются в другом направлении, и P&G продает продукты старых линий в Украине. Был уверен, что сможем продавить этот рынок и найти дополнительную маржу для рекламы, однако мы не сошлись в стратегиях. Понятно, что на тот моменты были в разных весовых категориях.
Читайте по теме
Дмитрий Дубилет: «Меняйте бизнес-модель почаще. Это увеличит вероятность наступления успеха»
Результат. Мне не нашлось места в структуре, поскольку она была отстроена четко по турецкой модели, партнерской модели в тот момент не было. Но здорово, что случилось то, что случилось. Принял правильное решение. «Ольвия» – мой университет бизнеса. Там я научился бюджетированию, планированию, импорту, международным переговорам, организационным навыкам и подходам к партнерству. Эта компания дала мне огромный опыт, трамплин, связи – очень ей благодарен.
ИННОВАЦИИ
Начало. Мы производили прокладки с такими технологическими нюансами, которые на тот момент никто не делал. Мы реально купили прорывную технологию, и она нам позволяла стать номером один на рынке. Меня поддержали партнеры и это было очень круто.
Партнер. У нас есть стратегический партнер в направлении ватной продукции. Это компания Lehman, являющася мировым лидером в производстве изделий из хлопка для персональной гигиены. У нас с ними заводы в Эстонии, Днипре. Это уже стратегическое партнерство.
В дальнейшем этот прекрасный завод Normandi нам удалось перевезти в Эстонию. Для него это было идеальным решением, вследствие того, что на тот момент предприятие не работало на полную мощность. Филипп его купил под другие цели, мы его перестроили.
По моему мнению, компании должны дополнять друг друга, должно быть общее ДНК. С Филиппом Леманом у нас именно такие отношения. Мы поразительно быстро и качественно реализовали этот проект.
Знакомство. Филипп был нашим поставщиком. Его менеджмент заявил, что Леману нужно обязательно приехать и познакомиться с Андреем. Мол, он является точной копией тебя, но в 50 лет. Филипп приехал в Днипро, мы познакомились. Немного спустя я приехал к нему, а по пути на его завод предложил построить новое предприятие в Эстонии. Отметил, что если мы хотим быть очень серьезным кластером в СНГ, нам нужен завод. В Украине не советовал строительство, в силу того, что не мог гарантировать безопасности частной собственности и прозрачного бизнеса.
Результат. Тогда просматривали завод в Эстонии. Там были технопарки и потрясающий климат. Предложил Леману строительство завода в этой стране. Рассказал параметры, расположение, и он согласился с моим предложением. Что касается финансовых условий, то сошлись на соотношении 55 на 45, хотя сначала Филипп предлагал 60 на 40. Впервые визионер, предприниматель такого масштаба принял мое предложение.
В дальнейшем этот прекрасный завод Normandi нам удалось перевезти в Эстонию. Для него это было идеальным решением, вследствие того, что на тот момент предприятие не работало на полную мощность. Филипп его купил под другие цели, мы его перестроили.
Вначале завод производил кетоновое полотно для влажных салфеток, но рынок упал. Сейчас производим кетоновый веп, то есть полотно из которого дальше вырубаются диски. На сегодняшний день предприятие загружено на 100 %, а сам проект был реализован в очень сжатые сроки с невероятной скоростью. Всё благодаря тому, что в Эстонии развита вся инфраструктура. Ну и плюс важно, что мы с Филиппом, начиная со знакомства, стали доверять друг другу. Это –настоящее сокровище партнерства, где люди чувствуют синергию.
Уроки. Филиппу сейчас – 68 лет, но он молод и заряжен работать и развиваться. Леман – масштабный предприниматель, у которого многому можно научиться. Это – мой ментор, друг.
Это как разница между ланосом и мерседесом. Ланос с переводчиком – всё равно остается ланосом. Знание языка – это способность вдохновлять себя, находить и не упускать возможности.
Научиться, в первую очередь, можно выигрышному подходу в мировом масштабе. Он манипулирует заводами – покупка, продажа, мышление кластерами, культурными слоями. Он сделал совместное предприятие в Мексике и смотрит на рынок этого кластера уже через призму этого завода. Был местным игроком, привнес свои технологии, подходы и очень сильно развил предприятие благодаря последним технологиям.
Читайте по теме
22 года терпения: невероятная история взлета миллиардера Дина Стокера
Есть вещи синергетические. Если мы смотрим, как наши бренды будут работать на тех или иных рынках, он смотрит как целые кластеры захватить с помощью совместных предприятий или отдельного производства. У него очень интересные стратегии, выходящие за рамки 2-3 лет. Несмотря на возраст, и что у Филиппа – двое внуков, он смотрит сейчас на 7–10 лет вперед. Это – реально огромный опыт для меня. Такого опыта в жизни у меня еще не было.
ОБУЧЕНИЕ
Если бы не было знания английского языка, мне бы не удалось создать весь свой бизнес. Максимум было бы 20 % от созданного капитала. Без владения иностранными языками невозможно строить бизнес. Ведь это – возможность общения, партнерства, выражения себя, чтения. Это как разница между ланосом и мерседесом. Ланос с переводчиком – всё равно остается ланосом. Знание языка – это способность вдохновлять себя, находить и не упускать возможности.
У меня был хороший преподаватель. Я очень неусидчивый, не очень люблю делать домашнюю работу, но музыкальный слух, мотивация и блестящий преподаватель помогли мне выучить английский язык.
В процессе обучения ничего особенного не было – не использовались никакие прогрессивные технологии. Важно было постепенно двигаться вперед. И у меня это получилось. Пока не выучили предыдущую тему, новую – не начинали. Нужно обязательно отметить Наталью Тарасову. Она – блестящий преподаватель, настоящий профессионал. Сейчас Наталья работает с менеджерами «Биосферы». Очень благодарен ей за то, что помогла мне выучить язык. В меня была сделана колоссальная инвестиция.
